河内英司のBtoBコミュニケーション

広告/マーケティングの側面からと、無駄話。

マーケティング

マーケティングとセリングの違いをご教授ください

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ㉞

《質問》

もう数年前から弊社ではマーケティング重視の掛け声の下で、マーケティング部門を新設し営業活動を行っています。しかしその一方で目立った業績の変化は見られません。私自身は三年前まで営業部に所属し、その後現在の広報宣伝部に異動しました。業績への裏付けが明確でないにもかかわらず、未だに弊社ではマーケティングのデジタル化やオートメーション化の議論に躍起になっていますが、個人的にはいささか疑問点があります。そこでお尋ねしたいのですが、マーケティングと営業との違いはどこにあるのでしょうか。私には同じように思えて仕方ありません。(電子機器メーカ・広報宣伝部)


《回答》

マーケティングと営業の違いについてのご質問ですが、いわゆるマーケティングとセリングの違いとしてお答えします。

マーケティングはドラッカーの言葉を借りれば「売れる仕組みを作る」ものであり、セリングは「売る仕組みを作る」ことと理解できます。一方でマーケティング・ミックスと言われている4P(プロダクト---製品、プライス---売価、プレイス---流通、プロモーション---販売促進)の中でプロモーション以外の項目すべてが、じつはセリングに必要な項目なのです。このことがセリングとマーケティングを混乱させている要因だと考えられます。

セリングの「売る仕組み」には製品価格や営業体制、販売チャンネルや流通戦略の昔ながらの販売政策が主となります。一方のマーケティングの「売れる仕組み」は極めて曖昧な概念であり、一昔前は宣伝広告などがマーケティングの主流と言われていました。それがニーズ重視の時代になり、もっと顧客やマーケットのニーズに合致した製品開発や顧客動向を見て販売戦略を立てる様々な仕組みづくりが考案(適切かどうかは別問題)され、これがマーケティングの主要な概念になったのです。

しかしよく考えればこれらの概念もすでに昔からセリングに包含されていたものです。当然のことながらどんな企業であっても売れない製品を作るはずはなく、ましてや売れそうもない販売戦略は立てません。その意味から言えば、私見ですがマーケティングの「売れる仕組み」は「売るためのサポート」と理解した方が分かりやすいと思っています。もとよりドラッカー先生には申し訳ありませんが、とりわけBtoB業界で「売れる仕組み」とその後の「マーケティングはセリングを不要にするものである」という極論は、まさに机上の空論としか考えられないのです。

私は常々「各企業がマーケティングに心酔した結果、セリングの衰退をもたらした」と考えています。事実現在の各企業におけるセリングの劣化ぶりには目を覆うばかりです。その兆候は2000年頃から露わになってきました。

仕事柄メディアや印刷会社、広告代理店などからの売り込みがほとんどでしたが、2000年以前は各社の営業担当それぞれに特徴があり、けっして見栄えがよいとは言えない資料を前にしても、その人柄や絶妙な口調にある種の好感を抱いたものでした。そしてついついその口車に乗せられて仕事を発注する羽目になったことも多々ありました。

それが2000年頃を境に一変したのです。どの企業の営業担当もパワーポイントで作った小綺麗な資料を前に、蕩々と説明し続けます。話の内容はほぼ資料を読んでいるだけ、というものでとりわけ意外性のある殺し文句などは見当たりません。さらに担当者の顔の表情も不思議にどの企業も似たような様相を見るにつけ、気味悪ささえ感じるようになりました。ここでは営業担当にとって最も大切なスキルである商談力や説得力はまったく影を潜め、単に商品やサービスの説明をパワーポイントの資料に沿って粛々と行っている様子です。

言ってみれば昔のネチネチした営業活動からスマートな営業スタイルに変革されたとも言えますが、営業は売ってなんぼの世界です。いくらスマートな商品説明をしたところで売れなければ営業としては失格ですし、その手法は間違いなのでしょう。

おそらくマーケティング部門で作られた難解な理屈をもとに、営業担当が説明しやすいように整理された資料だと思われますが、その資料には説得力はもちろんなく、読むのも面倒になるくらいの綺麗事の羅列なのです。

もとより営業の本質はフェイスツーフェイスで相手の顔色を伺いながら言葉を選んでこちらのペースに巻き込むことなのですが、このフェイスツーフェイスでの対話スキルが極めて劣化しだしたのもこの頃です。これにはメールの普及や画一的な社員教育など様々な要因があるでしょうが、販売の最前線がこのような状況ではいくらマーケティング云々と声を大にしてもまったく意味のないことです。

さらにこの状況が危惧されるのは、ブランディング面において非常に良くない結果を醸し出していることです。ブランディングと言えば高いコストをもとにマスメディアを使った広告活動が重視されていますが、じつは最もブランディングに大きな影響を与えるのは「人」であることを見逃されているケースが少なくありません。どんなに綺麗な広告やインパクトのある広告を継続的に行っていても、その企業に属する「人」の言動が不自然であればブランド価値は地に落ちてしまいます。

その意味から考えると前述したどの企業も特徴のない営業担当による商談の結果、各社のブランドも似たようなものになることに気づかなければなりません。

とりわけ最近ではMA(マーケティングオートメーション)が注目され、それをテーマにしたセミナーは大盛況です。ここでも各企業がいかにマーケティングに心酔し、それがオートメーション化されることでさらなる業績の拡大に寄与できるだろうから、なんとか早く導入しなければ、と言う焦りを感じます。

どんな手法であれマーケティングがオートメーション化されることなどあるはずもなく、たとえAIを駆使したとしても「売れるマーケティング」には至らないでしょう。なぜなら我が国は資本主義社会であり、言いかえれば競争社会です。もし仮に優れたMAの手法があるとすれば、競合企業がこぞって導入するはずです。その結果はどうなるでしょう? 需要が極端に拡大しない限りMA導入企業すべての業績が良くなることはあり得ないのです。その競争に勝つために最も重要な要因は、くどいようですがセリングのスキルだと言うことに気づかなければなりません。

最後にマーケティングをセリングよりも上位概念と位置づける考え方であり、フィリップ・コトラーの提唱した「STPマーケティング」がありますが、ここで言うS(セグメンテーション)、T(ターゲティング)、P(ポジショニング)それぞれも、じつは古くから営業(セリング)において最も初期的な段階で取り組んでいた営業戦略の手法であったことも再確認する必要があります。

マーケティングに心酔することなく、人の個性を生かした営業担当の再構築(セリングの再構築)がこれからの企業には最も重要な課題だと思っています。

マーケティングとセリングの違いというご質問ですが、結論としてはマーケティングの概念はセリングにすべて含まれていることをご理解いただけると思います。

デザインドリブン・イノベーションは広告でも有効か

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ㉝

《質問》

昨年春から我が社では製品開発部門が中心となって「デザインドリブン・イノベーション」に取り組んでいます。私はコーポレートコミュニケーション部門の責任者をしており、新製品開発の進捗確認などのために時折その会議に参加することがあります。デザインドリブン・イノベーションに取り組んで以来、まだ目新しい製品の開発には至っていませんが、その理念は非常に興味深く、もしかして製品開発だけでなく広告分野でも応用できるのでは、と考えています。しかしどこを探しても広告におけるデザインドリブン・イノベーションを語った文献や資料を見つけ出すことが出来ません。そこで貴協会で上記の資料などありましたら入手したくお願いする次第です。また貴協会では広告分野でのデザインドリブン・イノベーションの可能性や効果などについてどのように考えておられるのかご教示いただければ幸いです。(匿名希望・コーポレートコミュニケーション部)

 

《回答》

素晴らしい発想です。広告分野において、デザインドリブン・イノベーションに取り組んでいる企業はおそらく皆無であり当協会にもそれに関する論文や資料はありません。しかし私は広告分野でもデザインドリブン・イノベーション(以下DDI)は非常に効果的であり、広告文化を大きく革新させる要素を持っていると考えています。

その理由を述べる前に、本誌の読者にDDIについて少し説明しておく必要があると思いますので簡単に記しておきます。

DDIの概念はそんなに新しいものではなく、すでに2003年頃にミラノ工科大学のVerganti教授によって提唱されました。ではなぜその成果が現在になっても数少ないのか、その要因として考えられるのが未だに各企業はマーケティング志向が強すぎる点です。

DDIはいわゆるマーケットニーズを重視した「マーケット・プル」政策と自社技術を重視した「テクノロジー・プッシュ」政策の二つの側面を包含しています。ところが現在でも多くの企業は「もうテクノロジー・プッシュ」ではモノは売れない。「マーケット・プル」思考でなければだめだと言う考え方に傾倒し、その結果マーケティング重視になっているのです。

さらにDDIではテクノロジーやマーケットニーズではなく、「意味(生活や社会、文化)の急進的な変化」が最も重要だと述べられている点も、取り組み姿勢に混乱を起こしていると考えられます。モノからコトへと、もうかなり古くから提唱されていますが、そのコトがじつは「意味」を意味するのです。その意味の重要性や認識度合いが各社ともまちまちであるためにDDIは本来の成果を上げられずに今に至っているのです。

ここまで述べただけでもさらに難しい話になってきていると思います。DDIを少し乱暴かも知れませんが簡単に説明すれば、ひと言「マーケティングはやめなさい。マーケットニーズよりも自社の技術やシーズをもっと大切にして、それらによって生活や社会に変革をもたらすような製品開発をしましょう」と言うことです。

つまりマーケットの意見などに左右されずに、マーケットや一般生活者ですが気づいていない驚くような製品や技術開発が重要だと言うことです。僭越ながらこの論理は、製品開発や広告分野でのメッセージで最も重要なのはニーズではなく「課題」であると述べているASICAモデルに合致するものでもあります。

DDIが成功した事例はまだ少なく、わずかにiPhoneやロボット掃除機などに代表されるに留まっています。ビジネスマンのワークスタイルや生活者のコミュニケーションに大きな変革をもたらしたiPhone。そしてだれもが考えなかった掃除機。このロボット型掃除機を開発したのは家電会社ではなく地雷探査用のロボットを開発していた企業なのです。もし地雷探知を行っているロボット企業がマーケティングを行っても、けっして掃除機の開発テーマはもたらされなかったでしょう。部屋の空間認識をしてあらゆる場所を走り回って掃除するこの商品が生まれてから、私達の生活は大きく変化しました。仕事や買い物に出かけている間に部屋を綺麗に掃除してくれるため、日常生活で掃除の必要がなくなったのです。

このように生活や社会のあり方などに大きな変化や革新をもたらすのがDDIの最大の目的であり、そこにはマーケットニーズは逆に邪魔になります。それよりも自社の技術を多方面に生かして、それぞれの分野で変革をもたらすことを念頭に置いて製品開発に取り組むことが大切なのです。

さて本題の広告分野でのDDIについて述べたいと思います。広告も製品同様に現在はマーケティング志向が極めて強いか自社技術のアピールに没頭しているかのどちらかです。その結果マーケットに媚びた歯の浮いたような広告になったり、自社技術をアピールしすぎて独りよがりの広告が目につきます。

広告にDDIの理念を導入すればどうなるでしょう。まず自社のシーズや技術をアピールすることになりますが、その裏側には生活者や社会の抱えている、しかもまだだれも気づいていない課題に対するソリューション(課題解決策)が埋め込まれていなければなりません。このような広告はマーケットリサーチをしても的確な指針は得られません。何しろマーケットですら自覚していない課題をリサーチするわけですから、データとして把握できるはずがないのです。また単なる技術広告や製品広告ではあまりにも課題に対するメッセージがなく、広告と言うよりも告知に近い様相を呈してきます。

製品におけるDDIと同様に、広告分野でも「あっ、そういう考え方があったのか。今まで気づかなかったがいいことを教えてくれた」という反応があってこそ企業や社会、マーケットの変革に繋がってきます。つまり新しい「意味」を広告を利用してメッセージするのです。これからの広告にはこのように非常に大きな役割が求められると思っています。

またDDIを行うに当たって不可欠なのは「意味の解釈者」の存在だと言われています。様々な価値観を持つこの解釈者は、自社に限らず多様な分野(たとえば芸術、デザイン、建築、医学など)から選抜し、ネットワークを組むことで意味の集約を図ろうとするものです。ここでも重要なのは現状の意味を前提にするのではなく、将来を見据えた新たな社会や生活に言及した意味を探索することです。

こうなるとたいそう大がかりな取り組みになり腰が引けてしまいそうですが、まずは身近で一風変わった考えや価値観を持っている人材を23人集め、議論することから初めてもいいでしょう。広告に限定すれば、デザイナーやコピーライター、そしてできれば顧客も含めて侃々諤々議論すれば、きっと社会を驚かせるような広告が生まれると思います。

マーケットを変革し新たな意味を持つマーケットを形成する。社会を変革し、私達の生活を含めて新たな意味を持つ社会を創り出す。これがこれからの広告に求められる課題であり、そのために広告においてもDDIは重要な役割を演じると考えます。

社会に通用するコンセプトメイキングのしかた

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ㉛

《質問》

弊社はIT周辺機器を開発販売している中小企業で、競合企業が多い中企業ブランド強化のために組織の再編も含めて検討しているところです。従来は特別な広報宣伝部門はなく、営業部門でカタログ制作や展示会に対応してきました(すべて外注です)。ブランディングにあたって、まずコンセプトを明確にする必要があると代理店から提案があり、現在コンセプトの策定に四苦八苦しているところです。
私自身恥ずかしながらコンセプトをどのように設定すればいいのか、またすべて代理店に任せて済むものなのか良く理解できていません。そこで、企業ブランド再構築のために必要なコンセプト作りの手法などがありましたらご教授いただきたく、よろしくお願いします。(IT機器メーカー・営業部)

  

《回答》

今回のご質問の趣旨は、御社の企業ブランド強化(ブランディング)を目的とするために、コンセプトを策定するということだと理解します。

まず、どんな企業にとっても最も大切なのはコーポレートコンセプトです。コンセプトという文言はよく使われるのですが、その本質を理解されているケースはあまり目にしません。コンセプトが「目的」や「目標」とすり替えて安易に使用されている場合が少なくないのです。

さらにコンセプトは企業哲学のようなもので、当該企業のあらゆるモノや人、組織にも関与します。したがってとりあえずの流れを述べるとすれば、コーポレートコンセプト→プロダクトコンセプト(開発業務を含む)→組織編成コンセプト→人材育成コンセプト、という流れになります。その他、サービスや販社との関係構築にあたってのコンセプトも存在するでしょう。

そこでご質問のあったコンセプトメイキングについて、ですが。正直なところ各社とも非常に軟弱なコンセプトメイキングがなされているのが現状です。それは上述した「目的や目標」さらには「ビジョン」にすり替えられたフレーズをコンセプトと称しているもので、ビジネスオリエンテッドな現状ではある意味で致し方ないかも知れません。

しかしコンセプトは企業哲学であり、まずは当該企業がその哲学に基づいて社会に対して何をメッセージすべきなのかを考えることからコンセプトメイキングは始まります。

そこで大きな問題を抱え込むのがコンセプトメイキングをマーケティングの一環として理解してしまうことです。コンセプトとマーケティングはまったく関係有りません。現在はどの企業もマーケティング重視の傾向が強くなりつつあるのも、前述した軟弱なコンセプトが誕生する要因だと思っています。

つまりどういうことかと言いますと、マーケティングは販売を目的として、マーケットや社会の現状におけるニーズをリサーチすることですが、これでは得られるデータはマーケットや社会の現在の要望や要求になってしまいます。

コーポレートコンセプトは決してマーケットや社会に迎合したモノではなく、その企業独自のメッセージであるべきです。流行も関係有りません。誰が何を考えようがそれも関係有りません。ただひたすら自社にとってマーケットや社会にどんな貢献が出来るのかを自分たちで考えることが重要です。

簡単に言いますと、コンセプトメイキングで重要なのはマーケットや社会の意見を無視するということです。これはよく考えれば当たり前なのですが、たとえば同業社がマーケティングリサーチをしてコーポレートコンセプトを策定すればどのような結果が待っているでしょう。マーケティングリサーチの精度が高ければ高いほど、どのような企業も同じデータを得ることになってしまいます。その結果コーポレートコンセプトも独自性がなく歯の浮いた似たようなコンセプトになるのです。さらに恐ろしいのがそのコンセプトに基づいてプロダクトコンセプトや組織編成コンセプトに至ればまた他社と同じような商品や組織形態が生まれ、もはや企業そのものがコモディティー化する要因を作ってしまいます。

最近、どの企業も同じような商品ばかりで結果的に価格競争に陥ったり、同じような組織形態で似たような人材が多くなっているのはこれが原因です。

いうまでもなく企業が勝ち残っていくためには、マーケットや社会に媚びず、独自の技術と独自の経営手法によって企業運営していくことが大切です。この根幹になるのかコーポレートコンセプトなのです。

したがってまずコーポレートコンセプトを策定するにあたって重視しなければならないのは、「御社のシーズが何か」を明確にすることです。ニーズは無視した方が混乱しません。そしてそのシーズを元にして、現在ではなく未来のマーケットや社会にどのように貢献できるのかを考えることですが、ここで良くやる失敗は外部コンサルタントや代理店に依頼することです。自社のシーズや社員の特性は自社が最も良く理解しています。それを外部のブレインに頼ってしまうと、外部ブレインが理解できないことをマーケットや社会に求めようとして前述したマーケティングリサーチへと進んでしまうのです。これは絶対に避けなければならない大切な部分であり、しかも最も重要なスタートラインです。

ここで得られたメッセージにはいくつかの種類があります。

まずは、単純にメッセージとして社員や取引先に周知すること。この場合基本的にはコーポレートコンセプトはメディアなどでマーケットおよび社会に周知する必要はありません。あくまでも基本的なコンセプトとして社内の誰もが理解することが先決です。

もう一つは積極的にマーケットや社会にメッセージする方法があります。この場合は、単なるメッセージではなく、未来のマーケットや社会に対する課題提供や啓発活動の一環として捉えます。

私は数々のメディアで一貫したコーポレートコンセプトを展開するには後者の方が良いと思っていますし、その方が遥かにマーケットや社会に対するインパクトは強くなります。所謂メッセージ広告というのはこのような課題提供型の広告のことを意味しています。

さて、このようにしてコーポレートコンセプトが明確になれば、前述したプロセスでプロダクトコンセプトや組織編成コンセプト、さらには人材育成コンセプトへと繋がっていくわけですが、いずれもコーポレートコンセプトがその中に活かされていなければなりません。とりわけプロダクトコンセプトを策定する場合、マーケットを意識しすぎて、大きな間違いであるニーズを追いかけたコンセプトを策定してしまいがちです。技術革新が超スピードで進行する現在、ニーズを追いかけていては商品化された時点でそのニーズが陳腐化してしまいます。

そしてブランディング作業は、コーポレートコンセプトさえしっかりと策定できれば、それに沿った形でメディアごとに表現を変えて多様な広告展開が可能になります。

大切なのは、ブランディングを先行させて、コーポレートコンセプトを後付けすることは絶対に避けるべきだということです。

よくブランディング策定の際に議論される「マーケットや社会にどのように思われたいか」などといった主体性の欠如した視点ではなく、堂々と「どのように思われても良い。我が社はこうだ」とメッセージすることが、じつは最もアピール力を生むことを忘れてはなりません。

デジタルマーケティングについてのご相談

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ㉚

《質問》
 

最近弊社では営業部門を主体として、デジタルマーケティングの導入を検討しています。弊社は金属加工の中堅メーカーで、年間売上高は500億円程度です。顧客は自動車業界をはじめ多岐にわたります。我が社のようなBtoB企業にとって、デジタルマーケティングがどの程度効果が有るのか、またそもそもデジタルマーケティングを導入するとすれば、何から初めて良いのか迷っているところです。BtoB企業におけるデジタルマーケティングの効果や可能性などについてご教授いただけたら幸いです。(金属加工業・企画室) 

《回答》
 

デジタルマーケティングは最近になって急速に注目され、導入を急ぐ企業も増え始めています。一方で、デジタルマーケティングの意味やその効果についてはまだまだ十分に理解されていないところもあります。
 

デジタルマーケティングは当然のことながらインターネットとWEBサイトの普及、さらに最近注目されているビッグデータの取り回しが可能になったことで、一挙に耳目を集めるようになってきました。
 

ビッグデータのマーケティング分野での有効性については、本稿ですでに述べておりますのでご参考いただければ、と思います。
 

さて、ご質問のデジタルマーケティングがどれほどマーケティングやセリングに効果が有るのかと言うことですが、結論を申し上げると、とりわけBtoB企業ではほとんど効果は期待できないと考えます。
 

その理由は、ひと言で言えばすべてデジタルで情報処理を行う事に要因があります。そもそもデジタルマーケティングは、商材の販売や新製品開発に有効なデータをもたらすことを前提に捉えられています。
 

データのすべての要素は、当然のことながら「人」の行動変容や心理変容が係わってきます。しかし人の心理や行動は、すべてデジタルで表現できるものではありません。むしろ、デジタルでは表せないアナログ的な変容の方がマーケティングにとっては重要な要素になります。
 

それがBtoB企業となればなおさら難しい問題を孕んできます。得られたデータが個人の変容なのか企業の変容なのか明確に判断することは困難です。というよりも、企業の変容というのは考えられず、それは企業という組織に属する組織人(市井人とは異なる性格を持つ個人)の変容と考えられるでしょう。
 

これらの不可解なデータを元にしてマーケティングに生かそうというのがデジタルマーケティングなのです。
 

そこで少し寄り道をしてマーケティングについて述べたいと思います。
 

我が国に本格的にマーケティングの概念が導入されたのは、およそ50年前くらいです。それまではマーケティング理論などは眼中になく、ただひたすら各企業は顧客と親密な関係性を構築し、その結果として業績に寄与させてきました。ここではマーケティングではなく、セリングが顧客との接点として最も重要な概念だったのです。
 

そして今から50年前にマーケティング理論が紹介されるやいなや、大手企業を中心にこぞってマーケティングに注目するようになりました。その結果はどうでしょう。為替の問題などグローバルな要因があったにせよ、50年前と比べて各大手企業の業績や活力は大きく変化したでしょうか? 私はほとんど変化なく、むしろマーケティングの導入によってセリング(売る力)が弱くなってきているようにも感じます。
 

つまり、「マーケティングがセリングを弱体化させた」と考えています。
 

それが今度はすべてデジタルでマーケティングを行うという、非常に乱暴な手法に各社とも血眼になっています。その根底にあるのは、間違ったマーケティングの考え方と、企業における経営効率の追究です。そこで経営効率の追究について見てみましょう。御社でも当然インターネットや社内ネットワークは十分に整備されていると思います。その結果経営効率はどの程度向上しているでしょう? 確かに在庫管理や工程管理などは格段にデジタル化の恩恵を受けているでしょう。しかしこの効率化された業務はすべて「状態管理」の部分なのです。

 デジタル化によって状態管理は従来の手作業から代替した結果、飛躍的に効率化がなされました。しかしその一方で大変重要な要素を置き去りにしていることも確かです。その最も大きいのが「個人のコミュニケーションスキルの低下」です。とりわけメールコミュニケーションやスマホに慣れた若年層にその傾向が強く見られます。そして皮肉なことに、我が国を世界一の経済国に押し上げた企業のセリング(売る力)は、この顧客とのコミュニケーション力によって大きく左右されます。
 

さらに大きな問題は、最近どの企業からも驚くような新製品が生まれてこないことに代表されるように、商品開発力も落ち込んできているのです。前述のコミュニケーション力と商品開発力は、企業の状態管理による効率化よりも遥かに重要な資産とも言えます。これらが弱体化した要因は、すべてデジタル化された企業経営にあると言っても過言ではないでしょう。
 

先に、我が国にマーケティング理論が導入されてから企業の弱体化が始まったと述べましたが、それはよく考えれば当たり前のことです。つまり有効なマーケティング理論があったとして、各社がそれを導入すればどうなるでしょう。どの企業も同じような商品を開発し同じような売り方をする。それでは売れないどころか価格競争に陥るのは目に見えています。だから最近は驚くような新製品を目にすることが少なくなったのです。企業も社員もコモディティ化された結果であり、それを促したのが経営の側面にまでデジタル化を進めたことなのです。
 

ご質問のデジタルマーケティングはまさにこの悪弊をさらに強化することになります。どんな有能な社員もいずれはコモディティ化され、自らの大切な独自性を発揮できなくなるでしょう。そして企業にしても皆同じような製品を世に出し、同じような売り方をし、最終的には価格競争に巻き込まれるでしょう。
 

もしどうしてもデジタルマーケティングを導入するならば、そこから得られたデータを読み解く能力を合わせて育成しなければなりません。つまり同じデータを元にしても他社とは違った結論を導く能力です。ここでは個人が持つ「勘」がものを言い、データ解析をデジタルで行うなどもってのほかです。
 

デジタルマーケティングを本格的に導入しようとするとシステム構築だけでも膨大なコスト負担が強いられますが、それを回収するためには、データベースに現れないいわゆる行間を読む力や未来を予測する能力(勘)が不可欠となってきます。皮肉なことにこの二つはいずれもデジタルとは相容れないところに存在するものなのです。

デジタルマーケティングの根幹は、様々なデータによる現状解析によって未来(将来売れる製品開発)を探索することだと思われがちですが、上述した「人」の心理変容や行動変容は、決して過去と現在の延長線上に未来があるとは言えないことを充分理解しておく必要があると思います。       

マーケティング業務におけるビッグデータの有効性についての質問

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ㉒

《質問》
 

弊社では今後マーケティングリサーチの一環としてビッグデータの取り扱いを検討しています。その理由は、データから得られる様々な要因を元に、新技術や新製品の開発に生かそうというものです。昨今ビッグデータが宝の山のように言われ、弊社としてもその貴重なデータをなんとか自社の企業価値向上のために生かせることができないか、と考えています。そこでビッグデータをマーケティングに応用する場合の注意点や課題などがありましたら教えていただきたく、ご相談する次第です(電気機器メーカー・マーケティング本部マーケティング担当)
 

《回答》
 

最近話題になっているビッグデータをマーケティングに応用する傾向は今後様々な企業で普及してくると思います。しかし結論を申し上げますと、まだ時期尚早です。
 

おそらく現状のデータでは、あまりにも巨大すぎて各企業がマーケティングに生かそうとしても、コストばかりかかって有意義な結果は見いだせないでしょう。その理由は、まずビッグデータと称されるものはすべて「過去」のデータであり、必ずしも将来の需要動向を表しているものではないと言うことです。
 

もし仮にビッグデータがマーケティングに有効性を持つなら、それを活用したすべての企業がヒット商品を連発するはずですが、資本主義社会はある意味で競争社会ですから全企業がヒット商品に恵まれて勝ち残ることは現実的ではありません。と言うより、ヒット商品はそんなに簡単に生まれるものではありません。まして過去のいわば客観的最大公約数としてしか見られないようなデータを元に、売れる商品を開発すること自体コスト効率が良いとは思えません。
 

そもそもビッグデータは、その規模の違いこそあれほとんどが前述したように過去の人間や企業の購買形態や嗜好、属性、行動様式をデータ化したものです。その意味では、統計分野や役所での過去データの把握や解析には役に立つかも知れません。しかし民間企業で未来をめざすマーケティング分野では、おそらくほとんど役に立たないか、そのデータの取り扱いに四苦八苦するでしょう。
 

そこで、「いやそんなことはない。データ解析はすべてコンピュータで行えば抜群の効率化が期待できる」と言った反論が予想されます。しかしここにデジタル社会の大きな落とし穴が潜んでいるのです。仮にデータ解析用のアルゴリズムを設計したとしても、それは単なるプログラムにしか過ぎません。つまり同じようなプログラムを使用すればどんな企業でも同じ結果が現れてくるのです。それが競争社会におけるマーケティングに本当に役立つでしょうか?
 

もっとも分かりやすい例は、ネットショップ大手が行っている「リコメンド機能」です。今や多くのネットショップが行っていますが、これは過去の購買データを元にして「あなたの好みはこの商品でしょう」のように、聞きもしないのにうるさく画面に表示されるものです。それが「あっ、そうだ。これが欲しかったんだ」というのであればいいですが、現状では過去に購入した商品と似たような商品しか表示されません。ある意味ではユーザーに購入意欲の限定を強いることにもなりますし、むしろセリングとしてはマイナスの要因となります。
 

これがビッグデータの限界です。つまり購入者の過去の嗜好は解析できても、未来の嗜好まではデータとして出せないのです。こんな状況でマーケティングに役立つはずがありません。
 

さらに問題だと思われるのが、ビッグデータは誰もがどんな企業もが入手できる汎用的なデータだと言うことです。だからこそできるだけ早くビッグテータを取り込んでマーケティングに役立てたい、と言う気持ちが逸るのは理解できます。しかしこれは多人数での会議や情報共有と非常に似た性格を持っています。言うまでもなく、ヒット商品は会議で多くの意見を参考にしたり情報共有したからと言って容易く生まれるものではありません。
 

アップルのスティーブ・ジョブズが述べたように「欲しいものはあなたの心の中にある」のです。言うなれば、欲しいものは本人も気がついていない心の深層分野に存在していると言うことです。データ解析でその深層心理を顕在化することは、現在の技術、おそらく将来的にも不可能に近いでしょう。それほど人間の心理は複雑で先が読めないものなのです。したがって人間不在のマーケティングやデータ解析はまったく意味がないと言えます。
 

一方BtoB分野は組織購買であるため、ある程度ビッグデータが活用できそうにも思われますが、ここでも大きな罠が潜んでいます。まず企業(組織)は個人の集合体です。そして最終的な購買決裁は個人(組織人)が行います。組織購買の場合は個人の嗜好や感情は無視すべきですから、前述のような人間の複雑性の影響は受けないように思われるでしょう。だからビッグデータは役に立つと短絡的に考えがちですが、重要なのは取引企業の将来の開発志向や設備投資の傾向を解析することです。しかしこのような重要事項をビッグデータから解析されるような危険な情報を企業自らが発信するはずはありません。したがってBtoB分野においてもビッグデータの活用によって、期待するほどの効果は得られないと考えます。
 

ビッグデータの導入やマーケティングに生かすことについて、否定的な意見ばかり述べていますが、データの使いようによっては極めて有効な場合も考えられます。
 

前述したようにビッグデータは過去のデータであり、いわば過去の社会状況を表しているとも言えます。
 

売れる新商品開発で最も大事なことは、消費者も気がついていない「課題」を解決する商品であることは言うまでもありません。ビッグデータを元にして、社会における将来の課題を探索することはある程度可能ですし、それを新商品(ソリューション)開発に生かすことも興味深いことです。しかしここで気をつけなければならないのは、データ解析をプログラムで行ってしまうことです。そうすれば確かに過去の課題は明確化されるでしょう。でも競合企業が同じようなことをすれば、結局同じ結果を持つことになります。
 

重要なのはここからです。自社独自の技術や他企業とのアライアンスによって課題に対するソリューションをどのように開発していくのか、が企業に課せられた大きな課題でもあるのです。しかもソリューション開発はもうプログラムでは不可能です。結局は企業に属する個々人の勘や未来を見通す能力がものを言うのですが、残念ながら最近それらの劣化が著しく、その能力開発は至難の業と言わざるをえません。
 

したがってビッグデータをマーケティングに活用するには、まず困難であるにせよデジタルに頼らない個々人のスキルアップが先決で、それとワンセットで導入しないことには膨大なデータに手をこまねくだけになってしまいます。
むしろマーケティング分野ではなく、ビッグデータの特性から施設管理やパレートの法則等とリンクさせた生産性の向上をめざす方が現実的だと考えます。     

マーケティング部門の新設についてのご意見

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ⑬

《質問》

我が社では今後の景気回復を前提に、より拡販をめざしてマーケティング部門の必要性が唱えられています。現在は宣伝部でコーポレート関連のメディア展開を行い、各事業部でそれぞれにカタログや展示会などの企画運営を行っています。新たにマーケティング部門を設置するとしたら、既存の部内の方が良いのか独立した部門の方が良いのかご意見頂戴できれば幸いです。(電子部品メーカー・宣伝部)

《回答》

最近ではフィリップ・コトラーによるマーケティング3.0が提唱されるなど、SNSに代表されるソーシャルメディアの普及によって新たなマーケティング理論が矢継ぎ早に紹介されています。それに伴って、各企業とも新しいマーケティングに乗り遅れまいとする焦りのようなものを感じています。おそらく御社でもそのような背景があってマーケティング部門の新設を検討されているのだと思います。

ところで、マーケティングの概念は約50年前に米国から我が国に導入され、その後さまざまなマーケティング理論が提唱されてきました。そしてよく考えてみるとこの50年間、ネットの普及や社会構造の変化、為替や景気の極端な変動に晒された各企業の業績はどうだったでしょうか。

確かに50年の間に企業は成長し、それなりの売上げをなし、一見成長してきたかに思えますが、一方では賃金の停滞や有力企業の衰退など、必ずしも全体を見つめると大きく様変わりしたとは思えません。むしろ気がかりなのは、衰退傾向にある有力企業ほど新しいマーケティング理論を導入し、全社体制でマーケティングに取り組んできたことです。これは何を意味しているのかよく考えなければなりません。

翻ってピーター・ドラッカーは「マーケティングは売れる仕組みを作ることであり、最終的には単純なセリング(販売)を無くすこと」だとも言っています。言いたいことはよく分かるのですがあまりにも机上の空論で、とりわけBtoB分野で販売をなくして勝手に売れる仕組みなどとうてい無理な話です。それにもかかわらず各社(特にグローバル企業と呼ばれる有力企業)はこぞって新しいマーケティング理論を導入し、その理論に翻弄された結果、大切なものを失ってしまったのだと考えています。

その大切なものとは、ドラッカーが無くそうとしていた「セリング」なのです。BtoB分野では組織体組織の購買形態を持ちますが、組織が自分の意思を持って販売するわけではなく、あくまでも組織の一員である組織人(社員)対相手企業の組織人との取引になります。ここでは、どんなにSNSなどの新しいネット上の仕組みがあろうと、社会構造が変化しようと、最も有力なのは相手企業(顧客)との信頼関係です。そして信頼関係は極論を言えばたった一人の営業担当の人となりによって強固なものになることもあります。つまり。セリングを徹底することにより、顧客との関係は良好になり、ひいてはそれが受注に大きく貢献するのです。

「失われた25年」などと言ってつい最近まではデフレの影響で各企業の業績は惨憺たるのでした。その理由は為替の変動など多くの絡み合った要因があるにせよ、1995年頃から普及しだしたネット依存の傾向も無視できません。

一見、ネットの普及は企業にとって生産活動や販売活動の合理化に寄与していると思われがちですが、それは機械的・無機的な分野に於いてのみと理解して良いでしょう。顧客とのコミュニケーションはけっしてメールなど文字情報だけで完結できるものではありません。上述のようにフェイス・ツー・フェイスで相手の顔つきを見ながらコミュニケーションを行い、その結果お互いの信頼関係が構築できなければ継続的なお付き合いはもちろん、まして受注に結びつかせる営業活動など不可能です。

この「失われた25年」に弱体化した企業の多くは、米国式のマーケティング理論に翻弄され、基本的なセリングを蔑ろにした結果だとも言えます。「マーケティングがセリングを劣化させた」のです。

いくらマーケティングに一所懸命になっても、顧客との接点に存在している営業担当がセリングに力点を置かなければ絶対に商品は売れません。その意味では、まずセリングを強化するためにマーケティング活動をサポート役として機能させることが重要です。差し出がましいようですが、ドラッカーの理論とはまったく逆なのです。

もっと極論すれば「セリングが強化されればマーケティングは不要になる」とも言えます。なぜなら、現在のマーケティングのベースになるのはいわゆるマーケティングリサーチですが、その多くはアンケート方式によるものです。とりわけ最近ではWEB上でラジオボタンをプチプチ押すような安易なリサーチが横行していますが、質問数が多くなれば疲れていいかげんにボタンを押してしまう。また質問が難解であっても適当にボタンを押す傾向があります。そんなアンケートから得られたデータに何の価値があるのか理解できません。

話は変わりますが、各企業ともマーケティング部門は予想外に大きな力を持っています。単に営業をマーケティングと置き換えている企業も少なくないですが、マーケティング部門が独立している場合、ほとんどは営業部門や宣伝部門の上位に位置しています。

「マーケティングの連中は理屈ばかり言って、俺たち現場の状況はまったく理解してくれない。で、売れなかったら俺たちの責任になるんだからやってられないよ」と言った愚痴とも批判ともとれる言葉を時折耳にすることがあります。

御社でマーケティング部門を新設されることについては、いわゆる世の中の趨勢から否定するつもりはありません。しかしあまりマーケティングを過信しない方が良いと考えます。そしてもし新設されるなら、既存の宣伝部か営業部の下部にサポートチームとしておかれる方が良いと思います。なぜなら基本的には顧客に最も近いところに存在する営業部隊が中心となって、顧客の抱えている課題やニーズを発掘し、それを企業全体でソリューションを開発し、顧客に提供することが本来のマーケティングですから。

また御社はメーカーとお見受けしますが、メーカーの最も重視すべきポイントはやはり「良い製品」を作ることです。良い製品を作ったからと言って売れるわけではない、そんな考えは一昔前の古くさい考えだ、と言われていますが、それはとりもなおさずマーケティングを正当化するために言っているだけなのです。良い製品を作ってこそ良いメーカーであるのは当たり前で、それで時宜を得たプロモーションを企画するのが宣伝部であり、営業担当個人のスキルとの熱意で売り込むのがセリングなのです。その意味からすると、マーケティング部門を製品開発部に設置するのも興味深いと思います。

くどいようですが顧客との接点にある営業部隊からのマーケットの課題やニーズを開発部門のマーケティングチームに伝え、よりよい製品を作る手立てとなれば最強の企業運営が可能になると思います。 

新BtoB社会の到来とマーケティングの行く末

昨年チュニジアのジャスミン革命に端を発した北アフリカの民主化運動は、BtoB社会のこれからのありかたを見る良い機会だった。ソーシャルメディアが急速に普及しながらも、それが企業あるいは国民一人一人にどのような影響を与えるのか、明確な結論を得ない中でおこったこの事件は、Twitterなどが持つメディア力をまざまざと見せつけた。

まったく面識のない人々同士がTwitterを触媒としてあたかも一つの頭脳を持ったような行動パターンを誘発する。この現象は独裁国家のみならず一応民主的だと思われている我が国も含めて、先進諸国でも最大の組織である国家の運営において大きな課題を投げかけた。ここまで行かなくてもすでに我が国ではBtoC社会が崩壊し、新たなBtoB社会が到来しつつあることを機会あるごとに述べてきた。

「個」の組織化(BtoB化)を行う触媒となるのは何もTwitterだけではない。あらゆるメディアが交錯している現在、しかもCGMといわれる誰もが情報発信できる仕組みの中では、個人個人が無意識下で特定の思想や見識に誘導される可能性は十分ある。原発事故後のマスコミ対応とは裏腹にCGMによってさまざまな情報が公にさらされ、その真偽が問われているが、今となってはどうもCGMに分がありそうだ。

マスメディア全盛の時代は、良い意味でも悪い意味でも世論誘導は比較的簡単だった。一時期話題になった劇場型政治などその典型だろう。しかしCGMが今後ますます普及することを考慮すると、もはやマスメディアによる世論誘導はまったく不可能になる。それがマスメディアの信頼性低下につながり、替わって人々は独自に構築した自分だけのネットワークにある情報だけを頼りにする。こうしてさまざまなネットワークにつながれた見ず知らずの人たちが、無意識下で組織化されてしまうのだ。もうすでに若年層では携帯ネットワークなど極めて強固な組織が出来上がっている。

こうなればBtoC分野では今までのような「個」の価値観を重視したコミュニケーション活動はほとんど効力がないと考えて良い。最近広告が効かないとかものが売れないという声を耳にするが、すでに社会全体がBtoB化し、個の意識が希薄になりつつあることを考えれば当然とも言える。

メディアの多様化に伴い縦横無尽に生成される虚構の組織化、つまりBtoB化がすでに始まっている。ここでは純粋な個の意識はさして重要ではなく、組織化された個がどのような意識を持つのか、が今後広告やマーケティング分野での大きな課題になる。何とも頼りないあの人が、どうして国をひっくり返す闘志を持ったのか、など群衆心理の研究は、BtoBコミュニケーションの魅力あるテーマだ。
こうなるとBtoBマーケティング分野では今までのように経営学一辺倒ではなく、社会心理学や組織心理学、さらには個と組織を絡めた精神分析学などの学際的な取り組みが求められてくるだろう。

宣伝力変革の時代 (5/5)

⑤インターナル・マーケティング。

高気圧型で広告の変革を。

組織間のホスピタリティを実感できる身近な方法がある。「インターナル・マーケティング」は社内の様々な部署を顧客と見なして対応する活動だが、ここにホスピタリティの概念を持ち込むのだ。「相手に喜んでもらう」ことを前提に全ての業務に取り組むが、重要なポイントは喜んでもらう相手部署は必ず自部署よりも外側、つまり顧客や社会に近い部署であることだ。

最も外側に位置するのは言うまでもなく営業やサービス・広報部門である。その内側にある開発・製造や販促部門は、営業に喜んでもらうために力を尽くす。さらに内側の総務・人事や経理部門は、開発・製造や販促部門に対してホスピタリティを提供すると言う具合になる。

では会社の中枢にいる総務・人事や経理部門はどこからホスピタリティを受けるのか。経営トップからである。トップを頂点にして企業の外側の部門に対してホスピタリティが広がって行く様から、このスタイルは「高気圧型ホスピタリティ」と呼べる。

一方でこれが逆になっている企業を目にする機会が少なくない。社内交渉に手間がかかるとか、顧客をさしおいてまず上司や社長のご機嫌を伺う企業風土は、ホスピタリティの流れが外側から中心の上部に向かう「低気圧型ホスピタリティ」である。組織同士の関係を良好に維持して行くためには、常にホスピタリティの先端が社会に接している高気圧型がよい。

しかし広告の現場で興味深い事実がある。多くの企業は広告計画に際し、役員会などに上程しご意見を伺うことがあるが、これこそが低気圧型なのである。自社の役員よりも顧客や社会からの評価の方が重要なのにもかかわらず、低気圧型を維持せざるを得ない難しさが企業論理としてある。

低気圧型の組織はいずれ社会から孤立する様に、こうして作られた広告は顧客などお構いなしに、社内だけが盛り上がっているという奇妙な現象を生むこととなる。広告担当は、まず顧客や社会に視点を置き、徹底的に課題探索をした上で自信を持ってソリューションをメッセージすべきであり、内向きのご意見伺いは無意味だろう。

ネットを始め多様なメディアが乱立する今、宣伝力の変革が求められとかくメディア論や広告手法に矛先が向かいがちだが、その前に広告主はトップを頂点に顧客や社会に向かって、ホスピタリティを送る高気圧型の企業風土に変革すれば自ずと広告も変わる。その糸口がインターナル・マーケティングにある。

インターナルマーケティング
 
 

宣伝力変革の時代 (3/5)

ASICAモデルの提唱。購買プロセスと広告。

広告人の間でAIDMAは消費者の購買心理モデルとしてよく知られている。しかしアテンション(注目)を第一段階とするこのモデルは、過度に情報が錯綜した時代にはそぐわない。いかに目立とう興味を引こうとしても、溢れる情報の中でオーディエンスはアテンションする暇もない。むしろ多様な課題を抱えた今の時代では、素直に課題に気付かせるメッセージが広告に要求される。ノイズとしての情報には無関心だが、潜在的な課題に対するソリューションには敏感だ。これはB2BB2Cも変わらない。

このような課題優先の時代を迎えて、広告戦略の手だてとなる新たなモデル「ASICA」を提唱したい。AIDMAのアテンションに代えてアサインメント(課題)をトリガーとするこのモデルは、次の段階がソリューション(解決)となる。広告において課題提示とその解決策の提案が重要なことはすでに述べた。三つ目の段階はインスペクション(検証)だ。商品の購買においてこの検証段階は無視出来ない。

とりわけB2Bでは購買候補商品が自社にとって有効かどうかの判定に複数の部門や人が関わっており、それぞれの立場を持った人に商品の課題解決能力をアピールしなければならない。ちなみにB2Cでこの段階をスキップするのがいわゆる衝動買いである。今、検証段階でもっとも有効なメディアはWEBサイトだ。他社製品との機能や性能比較などの情報を能動的に取得してもらうには、いわゆるプル型のメディアが不可欠となる。検証段階をより優位に保つためには、当該商品のアプリケーションも含めてできる限り詳細な情報を自社サイトにアップしておくことが肝要だ。

次の段階は最もB2Bらしいプロセスであるコンセント(同意)だ。企業内での商品やサービスの購買に当たって、多数の同意を得ることは稟議を通す儀式でもある。同僚はもちろん上席者や購買部門、経理部門、場合によれば社長の同意も必要になる。同意段階で有効なメディアは新聞広告などのプッシュ型メディアである。多様な階層をターゲットに当該商品より企業ブランドを浸透させ、同意形成を有利するためのブランド広告は有効だ。

そして同意を得て最終的にアクション(購買)に結びつくことになる。このようにB2Bの現場ではASICAの各段階で多様な人や組織との関わりがありターゲットは異なる。 ネット広告信奉も良いが、プル型とプッシュ型を組み合わせ、ASICAモデルに対応したメディア戦略が、本来のクロスメディアだろう。

ASICA





宣伝力変革の時代(1/5)

①展示会が変わった。潜在顧客の発掘の場に。

10月ともなれば展示会シーズンたけなわで、マーケティング担当にとって最も多忙な季節だ。しかし昨年来展示会への出展を縮小する企業が多くなった。昨今の経済危機がその主な要因であるが、最も大きな理由は展示会への客足が遠のいたことにある。

「客が来ないから出さない」一見大義名分と思われるこの背景には、ネットの普及による展示会メディアの機能的な変化が隠れている。従来展示会は新製品発表など広報の場としての機能が優先されていた。しかしWEBサイトの活用で広報機能を持った展示会は衰退し、新たに別の機能を持ち始めた。顧客が抱える「課題」を解決する手段として実機を前にしたソリューションが提示できるメディアは展示会以外にない。展示会メディアは情報発信という広報機能からソリューション提供という顧客に対するいわばホスピタリティ機能へと変貌したのである。

もう一つ展示会に見逃せない特性がある。メールやWEBなど顔の見えないコミュニケーション形態が主流である現在、展示会だけはフェースツーフェースコミュニケーションが実現できる希有なメディアである。これに気付かない多くの企業は、客が来ないから出さないというが、自ら出展して客を呼ぶ姿勢が過剰なネットメディアの依存によって欠落してしまったのだろうか。

企業はそれぞれ膨大な見込み客(潜在顧客)リストを持っている。この見込み客に一人一人地道に声をかけ、展示会への集客を促しそこで有能な説明員(技術者)によるソリューションを提示する。これがホスピタリティマーケティングの第一歩と言える。いつまでも主催者の集客力に甘えるのではなく、自らの力で集客しなければならない。客が来ないと言って展示会に出さない企業でも、相変わらず通常の客先訪問には熱を入れているのだから。

米国の展示会リサーチ会社のデータでは、展示会営業は通常営業とくらべて2倍以上のセールス効率があるという。質の高い見込み客を招くことが前提であるならこの数字は当然だろう。WEB全盛の今、フェースツーフェースメディアとして展示会は今後もっとも注目できるメディアでもある。にもかかわらず展示会を衰退させているのはネットメディアの進化でも主催者の怠慢でもなく、出展企業の見当違いなマーケティング戦略によるものかも知れない。客が来ないから出展しないのではなく、客を呼ぶために参加することが、マーケットそのものを活性化することになる。

 

展示会



ASICAモデルからみた展示会の可能性(8/8)

12.ASICAモデルとこれからの展示会


BtoBコミュニケーションの過程であまりメディアの関与がない「I:inspection検証」や「C:consent同意/承認」のプロセスにおいても、展示会は有効だ。顧客企業の担当窓口との間で一通りの商談を済ませば一段落ではあるが、じつは顧客企業側ではその後の検証作業(製品の導入効果)や同意形成(決裁者による承認)プロセスが残っている。ここで十分なフォローがないと、一発逆転で他決してしまうことすらある。もし商談途中の案件があるなら、顧客企業の担当窓口だけでなく、上位の決裁者などを展示会に招くことも商談成立に効果がある。


ASICAモデルの最後の「A:action(購買/行動)」レベルでは、展示会は顧客の囲い込みに大きな役割を果たす。商談が成立した以降も次の商談に繋がるように、常に展示会に招いて課題探索を行う仕組みづくりが重要である。顧客は次の見込み客であることと、従来顧客の囲い込みよりも新規顧客の開拓の方にはるかにコストが掛かることを考えれば、むしろ展示会は従来顧客(将来の見込み客)のために用意されたホスピタリティの場と言えるのである。
 

BtoBの購買プロセスとASICA

今後さらなるネットの進化によって、BtoB分野においてもSNSやツイッターなどのソーシャルメディアが台頭してくるだろう。とかくこれらの目新しい手法に目が行きがちであるが、その根底に潜む要因にも目を向ける必要がある。インターネットが普及し、WEBサイトやブログで誰もが情報受発信することが可能になった後、SNSやツイッターが出現したことは、メディアがどんなに進化しても、最終的には人々が「対話」を求めていることを意味する。さらにSNSなどで、匿名ではなく実名でのディスカッションの重要性が議論されていることを考えれば、いずれリアルなFace to Faceコミュニケーションのありかたが再認識されてくるだろう。

そんな中にあって「接触メディア」として特異な性格を持つ展示会は、 Face to Faceマーケティングにおける将来もっとも注目されるべきメディアだと考える。
このように書けば昔返りのように思われるかも知れないが、文明は螺旋階段のように進化し、その過程で幾度となく原点回帰を繰り返すものである。

ASICAモデルからみた展示会の可能性(7/8)

11. 展示会効果の捉え方と効果測定例


さて、ここで展示会の効果測定についても考えてみたい。展示会の最終的な目的は「受注拡大(受注確保)」にあるだろうが、それ以外にも展示会は様々な機能を保有している。集客ありきの考え方も、展示会を広告媒体として見るなら否定はできない。要は、展示会を「広告媒体」として捉えるか「営業の場」として捉えるかによって、その効果に対する概念は変わってくる。


展示会には多くの来場者があり、当然そこではブランドの露出が行われ、認知度向上の効果がある。また、ブース内で顧客や見込み客とのコミュニケーションやソリューションの提示を通じて、顧客満足度の向上や需要創造の機会もある。展示会効果測定において、明確に数字として捉えることができるのは、「投資コスト」「来場者数(自社ブース・会場全体)」「商談額(受注額)」となる。これらの数字を用いて展示会効果測定の基準を作ることになるが、この数字以外の見えない効果、つまりブランドイメージやすぐには受注には結びつかないが、好意的な受注予備軍をどのように取り扱うかが課題として残る。

展示会効果測定の一例(1)
展示会効果測定の一例(2)

ここで端的な展示会効果測定の一例を示す。
まず展示会効果を「PR効果」と「セールス効果」の二つに分けて捉える。


a.PR効果=PR効果は来場者数を投資コストで除したものであり、単位コストでどれだけ多くの来場者が得られたかを示す。

PR効果=来場者数÷投資コスト → 認知効率

b.セールス効果=セールス効果は受注額(引き合い額・商談額)を来場者数で除したものであり、来場者ひとりあたりどれだけの受注が得られたかを示す。

セールス効果=受注額(引き合い額・商談額)÷来場者数 → 受注効率

このように展示会には二つの効果があると考えられ、最終的な展示会効果はこの二つの効果を掛け合わせることによって得られると理解することができる。つまり、

展示会効果=(来場者数÷投資コスト)×(受注額÷来場者数)

展示会効果=PR効果×セールス効果

となるが、ここではそれぞれの効果測定で分子と分母になる「来場者数」が相殺され、結果的には「受注額(引き合い額・商談額)」を「投資コスト」で除した数字となる。

展示会効果=受注額÷投資コスト

こうしてみれば展示会効果は単純に投資コストと受注額によって算出できるようであるが、実は相殺された「来場者数」の「量」ではなく「質」に大きな意味があることを忘れてはならない。この「質」の表現は数字では困難であるが、来場者の「質」の向上によってPR効果面でのブランド認知の「質」が向上する。また当然来場者の質が向上すれば結果的に受注額も増加し、セールス効果も向上する。

前述したように、展示会のROIを向上する条件として説明員の質の問題を取り上げたが、同時に来場者の質もまたROIに大きく影響する。この来場者の質を高めることが、6項で述べた集客の課題に合致する。またここでの来場者を、「展示会場全体の来場者」と設定した場合と「自社ブース来場者」と設定した場合とではやや意味合いは異なってくる。さらに、「受注額」を「引き合い額」や「リード件数(カタログ請求件数)」と置き換えることもできるが、各企業それぞれに営業形態や企業運営形態に沿った形で独自の効果算出式を構築すればよいと考える。

重要なのは展示会効果算出式で得られた数字は絶対的なものではなく、各展示会や年ごとの変化率の把握(トレンドの把握)として位置づけた方が良い。なお、受注成立にはセールスコールの質(引き合い処理の仕方)が大きく影響するため、多面的な営業活動の一環としてこの数式を捉えることも重要である。

また、数字では表れない様々な要素、例えば顧客創造やリレーションシップなども、最終的には後々の受注額に寄与するものと考えられ、またとりわけBtoB分野では受注成立までに長期間要することもあるため、この効果測定算式は継続的に使用しその結果のトレンドを数年に渡って把握していくことが重要と考える。

展示会効果測定の基本的な考え方

ASICAモデルからみた展示会の可能性(6/8)

9.説明員のスキルアップが展示会のROIを改善する


さて、唐突ですが「あなたがもっとも好きな企業は?」「その企業が好きになった理由やきっかけは?」と問われたらどう答えるだろう。BtoB分野では、おそらくほとんどの人がまず製品(技術)を思い浮かべ、その次にそれを購入したりサービスを受けた際の担当員の対応や、経営者の人柄がポイントになるだろう。広告がきっかけと答える人はごく僅かと思われる。

展示会においてこれを証明するようなデータがある。米国の Exhibit Surveys 社 が2006年まで毎年発表していた「Best-Remembered Exhibits」である。


展示ブースにおける記憶再生率と記憶の理由

これは展示会効果を、記憶される割合のレベルで測定し、展示会を構成する各要素との関係を定量的に把握したデータである。ここでは、展示会を構成する要素として「製品デモンストレーション」「製品そのもの」「文献(説明パネル)」「展示デザイン」「説明員」「ブランド認知度」などとし、一年間に開催された様々な展示会の終了後ある一定期間経ってから、「あなたがもっとも記憶している展示会」「その展示会の中でもっとも記憶している企業ブース」「その企業ブースがもっとも記憶される理由(要素)」についてアンケート調査を行ったものである。


表からわかるように、当然製品そのものに対する興味や製品のデモンストレーションおよびブランド認知度が高いポイントを占めているが、意外なのは、展示会の演出に重要な役割を持つと考えられる「展示デザイン」よりも「説明員の応対」の方が高いポイントを獲得していることである。これは今後展示会を運営していく中で非常に重要な課題になってくる。
従来、展示会には高いコストをかけて装飾を施し、どこよりも目立つように、またどこよりも格好良くデザインするのが広告マンとしてのプライドでもあった。その一方で、営業担当や技術者に対して、多忙な日常業務を割いて展示会の説明員として参加要請する後ろめたさもあった。


このデータを見る限り、展示会でのそれらの取り組みはまったく無意味であったことがわかる。もっともコストの掛かる展示ディスプレイに注力するのではなく、あくまでも製品とデモンストレーションが主役になるようなシンプルな装飾に止め、代わりに固定費として捉えられる説明員の応対の質を改善することが、展示会のROIを向上させる最大の近道なのである。
Face to Faceマーケティングや、人を集める重要性を述べた6項から8項までの内容とこれらを照らし合わせると、これからの展示会でいかに「製品」と「人」がその成否を握っているのか理解できる。


10.展示会のROI向上に寄与する説明員の条件

 

展示会を成功させる要因として、「説明員」の重要性が理解できたが、だからといって大勢の説明員をブース内に立たせるだけではかえって逆効果になる。よく目にするほとんどの説明員が待ちの姿勢で通路側を睨んでいる光景には尻込みしてしまう。そもそも自ら見込み客を招いたなら、待っているのではなく迎えに行かなくてはならない。来場者から話しかけられるのを待つような姿勢では、到底ホスピタリティは提供できないし、来場者の記憶にも残らない。


それではどのようなスキルが説明員に求められるのだろうか。まず来場者からの質問や課題に的確に答えられる技術的な知識を持っていること。話し上手であるが薄っぺらな知識しかない営業担当よりも、少々口べたでも自らの技術に誇りを持つ技術担当の方が説得力はある。
次に来場者の抱えている課題が十分に把握でき、場合によっては気付かれてない課題すら提示できるような当該分野での基本知識を備えていること。そして、課題に対して自信を持って明確なソリューションを提示できること。

ここまで行けばASICAモデルの「A:assignment課題」「S:solution解決策」「I:inspection検証」「C:consent同意/承認」のプロセスが満足できる。

展示会での説明を、単に製品説明という側面ではなく、来場者の持っている課題を引き出し、ともに考え、解決策を提示するという姿勢、つまり提案営業の心構えが展示会のROIを高める最大の要因なのである。そのため説明員には、単に自社の製品や技術だけでなく、顧客企業も含めた業界全体の動向を常に把握する能力が欠かせない。説明員と言うより、顧客企業のコンサルタンシーとして取り組む意気込みが求められる。

ASICAモデルからみた展示会の可能性(5/8)

7.ホスピタリティ・マーケティングから見た展示会


ASICAモデル提唱の際、BtoBビジネスの原点はホスピタリティにあると述べた。詳しくは「産業広告」の40周年記念号(2009年10月)をご覧いただきたいが、BtoBを構成する組織間の良好な関係性の維持にホスピタリティは不可欠である。では、展示会におけるホスピタリティとは何だろう。ホテルなどのサービス業界で通常用いられているこの概念は、客人をもてなすと言う意味があるため、米国の展示会でよく見られるギブアウェイ(景品)やブース内での飲食物の提供などと思われがちであるがそうではない。ホスピタリティの概念をもっとシンプルに「人に喜んでもらう」と理解すればわかりやすい。


自らが顧客側に立って考えればよく理解できるが、BtoB分野での顧客にとっての最大の喜びは、業務を遂行する上での難題(課題)の解決である。様々な課題を抱えた来場者が、展示会の場で課題解決できるのは最高のホスピタリティと言えるだろう。しかもWEBサイトなどビジュアルや音声だけに頼るのではなく、技術者と直に接して解決策を議論できるメディアは展示会以外には考えられない。だからこそ出展社側は、展示会で単に製品を並べるだけではなく、当然のことながら製品のデモを含めたスタッフ(技術者)から的確なソリューションを提供できる体制で臨まなければならない。


刺激反応型パラダイムの時代に流行っていた、コンパニオンにお仕着せのセリフを覚えさせて製品紹介するなどの手法は、現在の展示会では時代錯誤と言えるし、ホスピタリティの観点から見れば何の価値もない。くどいようではあるが、どんなにネットが普及しても技術者からFace to Faceでホスピタリティが提供できるのは、通常営業と展示会だけであり、営業効率から見れば展示会に勝る場はないと考えられる。
 

展示会におけるホスピタリティとは

8.セールス効率から見た展示会の価値


展示会を行動科学とマーケティングの両面から科学的にデータ解析する分野は、我が国では未成熟であるが、米国ではある程度研究されている。展示会におけるセールス効率についても詳細に研究されたデータがある。残念ながら原本は見あたらないが、過去に産業広告誌で紹介された石川忠弘氏の訳文をそのまま引用したい。


Business Marketing誌の記事から、「米国では、一回あたりの平均セールスコール費用は、292ドルかかり、取引成立までに平均3.7回のセールスコールを必要とする。したがって、成約取引一件あたり計1,080ドルかかる計算である。一方、展示会の場合、展示ブースへの入場者一人あたりのコストが185ドル、取引成立までの平均セールスコール回数が0.8回、一回あたりの平均セールスコール費用が292ドルだから234ドル、合わせて419ドルと、半分以下の費用で済んでいる。平均コール回数が一回未満なのは、取引がコールしないまま成立する場合があることを示唆している(産業広告vol.25 No.2)」


広大な国土をもつ米国でのセールスコールは確かにコストが掛かるだろうし、我が国ではまた違った解析結果になるのかも知れないが、少なくとも展示会でのセールス効率は通常営業のそれとくらべてはるかに高いことが見て取れる。また前述の記事紹介で重要な部分は、「取引がコールしないまま成立する場合があることを示唆している」のくだりである。つまり、様々な手段で得られた見込み客を、最終的に展示会というトレードの場で顧客に変えるビジネスモデルが米国では日常化していると考えられる。


その前提には、日頃から営業担当は見込み客のデータベースをしっかり把握し、効率の悪い客先訪問ではなく、展示会の場で取引を成立させると言ったビジネスモデルが必要になってくる。これはまさに「市」が営業効率を求めた結果として形成されたケースと同じと言える。
 

セールス効率からみた展示会の位置づけ

ASICAモデルからみた展示会の可能性(4/8)

6.人が集まるのか、人を集めるのか


昨年来我が国に限らず世界的に展示会の集客が低下してきている。もちろん不景気の影響が大きいと思うが、その原因は他にもある。

「この展示会は来場者数が少ないから出展しない」という声が当たり前のように聞こえてくるが、そこには集客は誰か(展示会主催者)がやってくれるはず、という甘えが隠れている。じつはこれが大きな勘違いであることに、多くの人は気付いていない。刺激反応型パラダイムの時代では、当然ながら刺激を求めてあちこちからわざわざ展示会に人はやってきた。しかしパラダイムが変化した今、交通費を払ってまでむやみに展示会に出かける人は少ないだろう。

展示会は、もはや黙っていては人は来てくれないものと認識すべきである。

経費削減の中、展示会に出展しなくても顧客訪問を中止する企業はない。それは課題を抱えた見込み客が存在するからで、その見込み客を展示会に誘うのがじつはマーケティング力なのである。どんなに頑張っても1日に訪問できる顧客数はせいぜい10件程度だろう。そんなに効率の悪い営業活動を行いながら、その何倍もの見込み客と接することができる展示会になぜ人を呼ばないのか。

自社が持っている膨大な見込み客にどれだけアプローチがかけられるか、それを出展企業すべてが行えるかによって展示会の価値が決まってくる。他社が集客した見込み客のおこぼれを期待するようでは、先が知れている。アプローチの仕方も案内状だけを送付して後はなしのつぶて、というのはほとんど効果がない。展示会直前には少なくとも電話やメールで顧客に来場を促すくらいの通常営業と同じ心遣いが必要である。

ちなみに筆者が以前行った自社の調査では、同じ展示会で案内状だけを送付した年と、開催直前に電話フォローした年とを比較してみると、電話フォローの年に25%の集客向上があった。

ここでもう一度展示会の原点である「市」の成り立ちについて振り返ってみよう。「市」が、物を探し歩く非効率の改善と物財交換のための効率的な「場」として成立し、そこで情報交換もなされたことを考えれば、顧客側からは、あちこちソリューションを探し回らなくてもそこに行けば様々な課題解決策が一堂に得られる場として展示会を捉えることができる。また出展企業側から見れば、あちこちに顧客訪問しなくても、そこに行けば見込み客が一堂に会している場として展示会の価値を認めることができる。つまり展示会構成企業がそれぞれに、見込み客への集客に最大限の努力を払うことは「市」の形成要因であった価値交換効率改善の最大の条件なのである。

ASICAモデルからみた展示会の可能性(3/8)

5.インターネット時代の展示会の役割と本来の価値(Face to Faceマーケティング)

インターネットの普及によって広報メディアとしての展示会は、ほとんど価値がなくなった。だからと言ってこれから展示会は発展しない、と考えるのはあまりにも早計である。とりわけ景気が低迷している時期には、展示会に参加しない理由に広報メディアとしての効果論をアリバイにする場合が多いが、そこでは展示会の本来持っている価値がほとんど議論されていない。
WEBサイトをいくら充実させても、そこで顧客と握手ができるのか?最先端のツイッターなどの手段を用いても、WEBサイト上で顧客の目を見ながら直接会話ができるのか?さらに顧客はWEBサイト上で実際に製品を手にとってその機能を確認できるのか?
様々な分野でネット至上論が展開されているが、唯一展示会だけはネットで代替できない機能を持っている。「接触メディア」としての機能である。Face to Faceマーケティングの一環として、顧客と直接面と向かって話せるメディアは展示会以外にない。もとより我々は五感を駆使して情報処理している。この五感がバランスよく機能して初めて正確な情報処理が可能になる。インターネットなど新しい技術が旧来のメディアを駆逐するような論調を目にするが、じつは五感を完備したメディアは旧来のリアルメディアである場合が多い。逆に言えば、インターネットメディアには視覚と聴覚の二感しか備えていない危うさがある。さらに旧来メディアのなかでもオーディエンスに対する広義の触覚を備えているメディアは展示会だけである。
この「接触メディア」機能が、展示会の本来の価値なのである。今後ますますネットの普及に伴って、やがて五感が満足できないネットに飽き足りた時、Face to Faceマーケティングの重要性が必ず見直される。ASICAモデルから見ても、Aから最後のAまですべてのプロセスをカバーできるメディアは展示会以外にない。インターネットの普及で代替できるのは展示会場で集めたカタログであり、展示会そのものではない。むしろ顧客との接触が最大の機能である展示会では、情報発信機能ではなく顧客とのコミュニケーション機能を重視した方が良い。 
そのコミュニケーションの核になるのが、ASICAモデルの課題(Assignment)探索であり、課題解決策(Solution)の提示である。一般に公開されている情報は展示会では必要ない。WEBサイトにも公開していない「顧客企業それぞれが持つこれからの課題と解決策」について顧客と議論できる場として展示会を運営すべきである。そのため、展示会には製品展示の場だけでなく、セミナーやワークショップなど双方向の仕掛けを導入しなければならない。つまり、五感をフル活用できる場として展示会を演出することが重要になってくる。
WEBの普及による展示会価値の変化

ASICAモデルからみた展示会の可能性(2/8)

3.マーケティングパラダイムの革新が展示会を変えた
 
消費行動プロセス「AIDMA」がローランド・ホールによって提唱されたのが1920年代であり、この一世紀近くにわたっては広告界やマーケティング界には新しい理論が満ちあふれ、それぞれが確固たる地位を築いた。そしてその根底にあった概念が、AIDMAモデルからもわかるように「刺激によるAttention」であった。これを後押ししたのが、物や便利さへの憧れであり、物に関する情報への切実な欲望であった。これらに対する刺激的なビジュアルやコピーが広告をいきいきとさせ、展示会でもことさら他社よりも目立つことが要求された。
刺激反応型パラダイムと称されたこのマーケティングの枠組みは、先進諸国では大量消費絶調の1990年代に最高潮に達した。我が国では○○博覧会と銘打ったイベントがあちこちで開催され、通常の展示会でも、主役であるはずの製品(物)はさておき、コンパニオンや映像を多用した派手な演出が目立っていた。やがて物が充足し、情報に飽き足りた社会は、もはや小手先の刺激には反応しなくなった。代わって物の価値表示(価格)と本来の価値との妥当性が問われ、その選別が慎重に行われるようになった。価値交換パラダイムへの変貌である。あわせて、物に充足した我々は物の活用や効用に対して新たな課題を持つようになる。飽食の時代を経て、食べることよりもダイエットや健康食品に課題の矛先が代わった現代のように。
しかし課題そのものと解決策の提示がマーケティングの新たな枠組みとして成り立ちつつある今でも、依然として広告や展示会で、従来のような刺激反応型のパラダイムに準拠した手法をとることが現在でも多く見られる。展示会は博覧会に代表される刺激反応型パラダイムから、課題解決のための価値交換型パラダイムへと変貌したことを念頭に置くべきである。
 
4.インターネットの普及が展示会の役割を変えた
 
マーケティングパラダイムの変化に呼応するかのように現れたインターネットによって、展示会の役割は大きく変わった。従来、展示会は情報収集の場として重要な役割を担っていた。新製品や新技術の調査と言う目的が展示会にはあったが、それ以上に我々が血眼になったのは、自社に関連する製品や技術のカタログ集めだった。各ブースで集めたカタログを、両手一杯にぶら下げて会場を後にする光景は当たり前で、展示会場では、持ちきれないカタログを発送する宅配便の受付があった。展示会は情報収集の名を借りたカタログ集めの場であったのだ。
それがインターネットによって一変する。1995年から翌年にかけて普及しだしたインターネットは、企業の情報発信機能を根底から変えた。さらに情報の受け手側であるオーディエンスもWEBサイトを訪問することによって主体的に情報収集することが可能になった。こうなれば情報収集の場としての展示会の機能はもはや意味をなさなくなってくる。高額なコストをかけてブースディスプレイを行った結果、得られた1件当たりのリード(引き合い)コストは、他の広告メディアの到達コストと比較すると圧倒的に不利なのは誰の目からも明らかであった。「これからはWEBが展示会の代わりになる」とか「これからはオンライン展示会だ」といった声が聞かれ、さらにはインターネット時代に展示会は不要とまで言われるようになってきた。
確かに広報機能としての展示会の役割はWEBサイトに代替されるが、そもそも展示会の機能がそれだけだったのだろうか。逆に考えれば、我々は刺激反応型パラダイムの中で、展示会の本来機能を忘れ、とにかく目立つことや誰でもいいから人を集め、ブースが賑わっていることが展示会の価値であるという勘違いをしていたのかもしれない。

ASICAモデルからみた展示会の可能性(1/8)

1.展示会の原点は「市」にあった

古代、人がまだ貨幣を持たず、物財のみの取引を行う場として生まれたのが「市(いち)」であった。これは物財交換を行うのに適当な場所として、交通の要所や寺院、神社の近辺に自然発生的に生じたものであり、ここで商取引の原型となる行為が行われていた。我が国では西暦210年に大和国(奈良県)で開かれた軽の市や、469年に河内国(大阪府)で開かれた餌香の市がよく知られている。この市の成立要件としては、まず人と物財が集まることにある。あちこちに物を探し歩くのではなく、そこに行けば様々な物があると言うように物財交換のための効率的な「場」として成立した。そこでは物財交換に合わせて情報交換もなされただろう。コミュニケーション手段がほとんどなく、どこに何があるのかさえもわからない情報が枯渇したなかで、この市の存在は商売の場としても情報メディアとしても価値があったと推測できる。そして等価交換が行われていた時代を経て西暦700年頃に貨幣が誕生した後は、物財を持たなくても商取引ができる場として市は劇的に進化していった。市がビジネスの場として市場(いちば)に、さらに現代に繋がる市場(しじょう/マーケット)へとその姿を変えていったのである。物財交換の効率性を求めて人が集まり、物が集まる。このことが現在の展示会のあり方を示唆しているし、展示会が見本市と言われる所以でもある。
展示会の原点

2.仮想市場としての展示会

市がさらに進化し都市が形成されるとますます経済は発展し、こんどは交換する物財そのものを効率的に製造する工業が誕生する。ここで生み出された工業製品は市場(マーケット)で交換され、さらに経済の発展に寄与することになるが、こんどは固定的なマーケットに限界が生じてくる。つまり、市の形成要因となった、「あちこちに売りに行く非効率」の是正である。市がこの是正のために物財を一箇所に集めたのと同様に、工業製品と人を一堂に集める仕組みが考えられた。その結果1756年には世界初の博覧会として「英国産業博覧会」が開催された。産業革命の足がかりとなる出来事だった。続いてナポレオンによってパリ工業博覧会が執り行われ、1851年にはイギリスで世界初の万国博覧会(ロンドン万国博)が開催されることとなる。このように地理的に固定化されたマーケットへのコミュニケーション効率の改善と、よりセグメントされた新たなマーケットを作り上げるために、仮想的なマーケット(市/市場)として博覧会は存在していたのだろう。これが、現在の展示会の原点である。つまり、展示会は仮想マーケットであり、物と人が集まるコミュニティとして成長した市の成り変わりと言える。
仮想マーケットである展示会(コミュニティ)では、ASICAモデルのトリガーであるA(Assignment/課題探求)が行われる。その結果はリアルなマーケットへのフィードバックを通じてさらに新しい技術や製品を誕生させる。そして経済の発展を促し、また新たな課題探求のために仮想マーケットが構築される、と言うようにリアルなマーケットと仮想マーケットがワンループとなってともに経済成長を促していった。博覧会や見本市は単に商取引の場としてだけでなく、課題探求とソリューション提示の場としても存在価値があったのである。
WEBの普及による展示会価値の変化

変革期におけるBtoB企業のコミュニケーション戦略と課題(4/4)マーケティングコミュニケーション

4.マーケティングコミュニケーション

セールスプロモーションの側面から見れば、マーケットの限定されたBtoB企業が、展示会やカタログなどのプロモーションにその多くのコストを費やすのは当然のことである。

ここで展示会でのコミュニケーションについて少し考えてみたい。BtoB企業の展示会はBtoC企業ほどではないが、相変わらず展示ブースのデザインに力点を置く場合が多い。展示会場の中でいかに目立つか、いかに人を呼び込めるかが重要な課題となっている以上それを否定はしないが、実は展示会において意外と知られていないのが「説明員の質」が来場者の記憶残留度にかなりの影響を与えていると言うことだ。

米国ののリサーチでは、来場者にとってもっとも記憶残留度の高い企業は、まず新製品の展示など製品に纏わるデモンストレーションが効果的であったかどうか。その次は説明員の対応が適切であったかどうか。3番目と4番目はブースデザインとプレゼンテーションが拮抗している。

意外にもオーディオビジュアルを使用したプレゼンテーションは記憶残留度にはあまり大きな効果は与えていないと言う結果が出ている。説明パネルに関してはほとんど影響を与えない最低点となっている。

これから分かるように展示会では製品のデモンストレーションと合わさって説明員がいかに来場者の問題解決に適切なサポートを行うか、が最大効果を発揮するポイントだと思える。展示会場はまさに顧客とBtoB企業とのコミュニケーションの場であるということなのだろう。

しかもエキジビットサーベイ社は展示会でのリード(引き合い)を元にした成約コストは、広告のそれとくらべて半分以下で達成できるとしている。マーケティングにおいて、展示会での説明員と顧客との充実したコミュニケーションはそのまま受注という対価に反映されるのである。その意味でも、展示会ではいかにして自社技術を熟知し、なおかつ適切なソリューションの提供と言うコンサルタント的な能力を備えた説明員を動員するか、が大きな課題と考える。

これと同じことがおそらくカタログにも言えるのではないか。とかく商品の特徴やセールスポイントを羅列してカタログとしての体裁を保とうとするが、今日ではもはや製品情報伝達メディアとしての機能はカタログでは薄れ、代わりに顧客の問題解決に対する明確な回答がその中に潜んでなければならない。こうして企画されたカタログは、展示会の説明員と同様にまたそれを駆使する優秀な営業担当によって、そのメディアとしての価値が増幅され、マーケティングコミュニケーションを完遂することができるのである。

2005年、ARF(米国広告調査財団)他はメディア評価に際し、従来の露出や到達率に替わって「エンゲージメント」を指標とする旨の提言を行った。このエンゲージメントは我が国では約束とか絆と解釈されているが、私は「共鳴」と理解している。つまり露出に意味があるのでなく、いかに社会やエンドユーザーの共鳴を得られるか、が今後の広告に課せられた命題なのである。さらにARFはエンゲージメントを得るためにコンテキスト(文脈)が重要であるとしている。

クロスメディアによってあらゆるステークホルダーへメッセージする場合、それぞれのメディアで展開されるコンテンツの意味的な関係性が大変重要であると言うことだろう。その意味でも前述のブランド、プロダクト、マーケティング(人)の織りなすコミュニケーションが、一貫した文脈をもってなされて初めて社会の共鳴を得ることが可能となり、共鳴によってそのメッセージの持つ力はますます強化され、成長していく。今、まさにコミュニケーションパラダイムの変革が始まったのである。

新BtoB社会における「検証」「承認」「行動」プロセス

9.検証はネットや友人の意見

「検証(inspection)」段階では展示会とネットの重要性が見逃せない。AIDMAでのDesire(欲求)に変わって、理性的に購買の根拠を判定する重要な段階であるが、BtoBではまずここでも展示会の有効性は変わらない。何しろ実機を前にしてFace to Face で検証をサポートでき、極めて高い説得力を与えることが可能だからだ。さらにWEBサイトの活用も不可欠になる。単に製品情報を掲載するだけでなく、他社製品と比較しての優位性や独自性などを詳細に述べなければならない。つまりBtoBであれBtoCであれ所謂「情報収集」が最大の力を発揮するのがこのプロセスであり、企業はこれに充分答えることが大切である。とりわけBtoCではこの段階は、友人を初めとした組織構成員の意見が重視される傾向がある。解りやすく言えば家族という組織であれば、子供や母親の意見などがそれにあたる。したがって前述のように顧客がどんな組織に属しているかを把握しておくのはこの段階でも不可欠な要因となる。

10.承認は友人からの同意---流行は社会からの同意


「承認(consent)」段階は、BtoBでは非常に解りやすい。企業には多くの承認者が存在し、それぞれに対してあらゆるメディアを駆使して当該製品の優位性を訴えなければならないが、あまりこの段階に注力してプロモーションをかけている企業は多くない。たとえば管理職(承認者)向けのドキュメントや窓口担当者が承認会議などでプレゼンしやすいようなパワーポイントファイルをあらかじめ手渡しておくと言った心遣いはここで重要となる。これもホスピタリティの一環である。BtoC分野ではConsentを同意と訳した方が解りやすい。つまり購買者が属している組織からの同意が最終購買に大きな影響を与えると言うことである。所謂大ヒット商品とか流行と言われるものは、言わば最大の組織である社会からの同意、と考えられる。 したがってBtoCでは個の欲求を満たすのではなく、個が属しているであろう組織の同意が得やすいコンセプトづくりが必要になる。そのためにもあらかじめ組織の把握と課題解析は欠かせない。 なお、最近話題になっている「レピュテーション」は評判や評価と定義されているが、むしろこれは顧客や社会からの「継続的な承認」だと言えるだろう。

11.Actionが次のスタート


最終段階の「行動(Action)」が次のビジネスに繋がることは言うまでもないが、この段階を各企業とももっと有機的に活用すべきである。顧客名簿の整備などといった静的なものではなく、いったん掴んだ顧客を離さない仕組みが望まれる。BtoBで今後大きな注目を集めるのがビジネスSNSだと考える。セキュリティの課題などがあるにせよ、顧客を巻き込んで最終的に自社のSFA(セールス・フォース・オートメーション)とも連携できるようなSNSが構築できれば、鬼に金棒であろう。ここでASICAのほとんどが達成できるし、なによりも検索ロボットにヒットしないから競合企業にその実態を探られることもない。競合企業から見れば、こんなに恐ろしいメディアは無いとも言えるだろう。 BtoCでは使用者の意見や感想が別の個の購買動機に繋がりやすいが、価格COMを初めとしたユーザー参加型のWEBサイトをどのようにコントロールできるか、がこの段階での重要なタスクになる。

12.おわりに

ASICAモデルは購買にいたる「課題」「解決」「検証」「承認」「行動」の各プロセスそれぞれにおいて、適切なプロモーションが必要であることを示唆している。所謂「クロスメディア」はメディアオリエンテッドな考え方であるが、むしろASICAの各プロセスを隙間無く埋めるメディア戦略と言う捉え方もできる。 最後に、従来のBtoC分野がBtoBになり変わりつつあるとの仮説を元にASICAを論じたが、それほど現在の社会は複雑化している。組織という言い方が正しいかどうかは別にして、我々自身が現在多様なグループにしかも無意識に属している可能性は、今後のマーケティングに重要な課題を提供するはずである。その意味では広告業界でも従来のマーケティング分野や経済学分野だけでなく、社会心理学や認知工学からのアプローチが欠かせない時期に来ていると思われる。場合によれば、過去のマーケティング理論や広告理論が全否定される可能性すらある。また今までここで述べてきたことは、すべて数字に置き換えることのできない観念的な要素ばかりである。しかしもしかして我々は、今まで数字で表現できない要素をあえて避けてきたのではないだろうか。もしくは数字に翻弄されてきたのかも知れない。これからはむしろ数字で把握できない分野にこそ、キラリと光る研究課題があるような気がする。
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河内英司(かわちえいじ)
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京都教育大学教育学部特修美術科卒業。電気機器メーカーにおいて一貫して広報宣伝業務に従事。広報室長・コーポレートコミュニケーション室長を経て、2014年3月退職。  現在、カットス・クリエイティブラボ代表。(一社)日本BtoB広告協会アドバイザー。BtoBコミュニケーション大学校副学長。(独)中小企業基盤整備機構 販路開拓支援チーフアドバイザー
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