河内英司のBtoBコミュニケーション

広告/マーケティングの側面からと、無駄話。

会社案内の企画に際して

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ⑩
 

《質問》

『「会社案内」の制作を検討していますが、企画段階から制作までの、基本的な考え方やポイント等をおさえた適切な書籍や資料等、ご紹介いただけますでしょうか(デザインのノウハウではなく、企画・制作にウエイトをおいた情報があればと考えています)。

制作会社さんがお仕事としている部分でもあるかと思うので、一般の書店では参考になる書物がなかなか見つけられませんでした。是非ご教示お願いします。』(機械メーカー)

 

《回答》

 ご質問の「会社案内カタログ」の企画や考え方に関する書物ですが、たしかに参考になるものは見当たりませんね。したがってここでは私の個人的な見解を述べさせていただきます。

 会社案内には大きく二通りの編集方針が考えられます。それは以下の通りです。

企業の業容と製品を紹介したもの

企業のメッセージを大きく前に出したもの(①の内容も後段に含まれます)

 それぞれの説明

は通常よく目にする会社案内でほとんどの企業はこの手法を用いています。内容的にはまず社長の挨拶から始まって、企業の紹介(開発・生産・技術)、製品群(事業部)の紹介、製品の紹介と続きます。いわばオーソドックスな会社案内と言えます。営業担当が自社を顧客に説明するには使いやすいカタログです。しかし顧客側にすれば意外性がなく淡々と企業や製品の紹介を羅列された内容に面白みは感じられないものです。したがって営業担当のプレゼンスキルなどが十分満足される場合は、この種のカタログでも十分役に立ちます。つまりカタログの一人歩きが期待できず、あくまでも営業担当のツールとしての役割を持つと言うことです。

しかし最近のWEBの普及によって、これらの企業情報は顧客側でも簡単に入手できますので、「あ、それもう知ってる」ということでそんなに媒体価値が高いとはいえません。

はほとんどの企業ではあまり取り組んでいませんが、私が現役だった頃は十数年前からこの編集方針を堅持しています。それには理由があります。

 十数年前に会社案内の企画をしたとき、各社のカタログを集めその内容について研究しました。その結果明確になったのは「会社案内はおもしろくない」と言うことでした。ではなぜおもしろくないのか、を考えてみると、そこには単に自社の紹介や製品の羅列があるだけで、企業としてのメッセージが全く伝わってこなかったからです。たしかに冒頭に社長メッセージは記載されています。でもそのほとんどがありきたりの綺麗事に聞こえてしまいます。言うまでもなく読み手が感動するのは独自のメッセージ、つまり初めて目にする考え方や意外性のある企業方針などです。それが従来の会社案内ではほとんど見られない。なぜ見られないのか考えてみると、要は「会社案内」は企業を代表するもっとも上位に位置するメディアであり、極力保守的に当たり障りなく編集するのが無難だという考え方があることに気づきました。
 

 そこで、ではこれの逆を行けばきっと顧客から注目を集めるだろうと言うことで、まず会社案内の冒頭は「特集」として自社のコンセプト(経営理念)をメッセージすることにしました。お決まりの会社紹介や製品紹介はその後に補足的に述べることにしました。つまり「会社案内」ですから物理体としての企業を紹介するのでなく企業の理念をまず明確に伝えることが重要なのです。製品紹介に至っては最悪製品カタログを添付すればいいだけです。

 そこで企業理念の紹介なんですが、ともすれば大きく掲げている企業理念は、あまりにも抽象的で綺麗事過ぎる。これがほとんどの企業に見られます。いわば企業理念と称されるのは標語的なものであり、伝えたいのはその言葉ではなく理念に潜むメッセージなのです。我が社(前職)の場合は「分析技術」を専業としています。企業理念は「豊かな未来に向かって限りなく成長する」です。でも「豊かな…」の理念をメッセージしようとしてもあまりにも普遍的でどの企業にでも通じるものです。

 一方この理念を導き出した社是に「おもしろおかしく」があります。この「おもしろおかしく」はおもしろく楽しく仕事をしようということなのですが、その根底には分析を生業としている企業であるから、何事も分析する気構えを持つこと。分析とは見えないものを見つけること、未知の物質や現象を発見すること、です。私自身分析計で様々な物質を分析した経験がありますが、そこでは必ず「発見した驚き」が伴います。今まで知らなかったことを知った驚きと感動。実はこれがおもしろおかしくの原点なのです。

 したがって会社案内でもっとも伝えたいのは「驚きと感動」だと確信しました。

こうして現在の会社案内まで十数年コンセプトを変えずに取り組んでいるのですが、決して社長には好印象は与えていません。その理由は小難しい特集が前段にあって肝心の企業紹介が疎かにされていると言うことです。しかし一方で読者の評判はおかげさまで好意的です。特集内容は毎年変えるのですがそれを心待ちにしている読者もいます。私としては社内や社長の評判よりも社外の評判の方を重視したいと思いますので、これからもこの編集方針を変えるつもりはありません。事実最近は営業担当や社長から「顧客から会社案内を褒められたよ」という声を耳にすることが多くなりました。

 では「驚きと感動」の特集をどのように取り組むのか具体的に説明します。たとえば分析は見えないものを見たり感じたりすることであり、その感知機能を人間以上に持っているのは生物です。猫が地震予知したり象が津波を感知して人間を助けた、という話はよく聞きます。あるいは人間も五感以上の能力がありそうなのは、たとえば「勘があたる」とか「人の気配がする」とかで説明つきます。こういったことをアカデミックな観点から捉えるために大学の先生に取材をするなどして原稿化します。

近い将来、動物や植物の関知機能だけでなく「予知能力を持つ人(たとえばマタギなど)も取材したいと思っています。

 

 このように誰もが知らない意外性のある内容で、しかもそれが自社の技術や理念と関係性を持つものであれば、読者は継続的にその内容に興味を示してくれます。つまりここではもうカタログは一人歩きをはじめ、読者の懐に入っているのです。そのことが「ブランド意識の継続性」に繋がってくると思います。

とにかく誰が読んでもおもしろい会社案内、これを作ることをまず念頭に置いて企画しています。

 とはいうものの、あまりにも革新的な企画はなかなか社長や社員の同意が得られないことも事実です。しかし重要なのは社内の意見ではなく社会の意見であることを常に心の隅においておきたいと思っています。

よいメッセージ広告の作り方

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ⑨
 

《質問》

電子部品関係の中堅企業で広告を担当しています。先日ある講演会で、「広告にはメッセージ性が必要だ」といわれました。そもそも広告は広告主からオーディエンスに向けたメッセージだと思うのですが、あえてそこにメッセージ性が必要という意味がよく理解できません。通常の広告とメッセージ性を強調した広告の違いはどこにあるのでしょうか。また本当に広告にメッセージ性が必要なら、具体的にどのような視点で広告制作を進めればいいのでしょうか。質問内容が抽象的かも知れませんが、できるだけ分かりやすくご教授いただければ幸いです。(電子部品メーカー広告担当)

 

《回答》

ご指摘のように広告はすべてメッセージです。しかしメッセージとメッセージ性とは少々異なった意味合いを持ちます。いうまでもなくメッセージとは伝えたい言葉や内容、つまり広告で言えばキャッチコピーやボディコピー、ビジュアルなどすべてがメッセージと言えます。

一方広告でのメッセージ性とは、メッセージの意味をオーディエンスに想起させることを意味します。なんだか禅問答のように聞こえるかも知れませんが、じつは意外に広告主が伝えたい内容(メッセージ)がそのままオーディエンスに理解されるとは限らないケースが少なくありません。それどころか、単刀直入のメッセージは昨今の時代、見向きもされない場合もあります。その要因はインターネットなどに代表される情報の過剰供給にあります。インターネットが普及する以前と比較して我々は現在では膨大な情報に晒されています。その量は数千倍になるでしょう。一方で情報消費量はたかだか数十倍に過ぎません。要するに我々はもはや情報に対する消化不良を起こしているのです。

そんな中でいくら広告でメッセージを発信しても、見てくれるだけで有り難い。とてもメッセージの内容まで理解してもらえない、という現象に陥っています。それが最近「広告が効かない」と言われる所以です。

広告はとかく注目率が注目されますが、いくら注目されても記憶されさらにリコール(思い出し)されなければ意味がありません。インターネット普及以前の情報量が穏やかな時代では、注目されれば無意識に記憶プロセスまで及んでいました。しかし前述のように情報の消化不良の中では、記憶プロセス開始前にまた別の情報に晒され正常な記憶をなされることが少なくなっています。

したがって広告分野でのメッセージのあり方は、インターネット普及以前とその後では大きく変革しているのです。私はその混乱を避ける意味で単刀直入なメッセージは「アピール」と称しています。情報の伝達効率を考えれば単刀直入に言いたいことを述べるアピールが優れているのは言うまでもありません。しかし前述のようにそれが記憶されなければ広告の意味はなくなってしまいます。

少し横道にそれますが、文学の分野では文章の書き方に「異化」と「自動化」と言われる手法があります。通常分かりやすく書く言葉は「自動化された言葉」であり、たとえば「コーヒーカップ」などがそれにあたります。しかしあまりにも自動化された言葉はただ単に言葉を追いかけるだけで印象に残らず、読み手に考える余裕を与えません。それに対して「異化」はコーヒーカップならたとえば「焦げ茶色の液体を満々とたたえた真っ白な存在」などと表現します。読み手の頭の中では一瞬ではありますが、これは何を意味しているのか、と考える余裕ができます。その「考えること」が記憶に繋がってくるのです。文学作品にはよくこのような手法が用いられますが、それは何も文学らしさを表現しているのではなく、作者のメッセージをできるだけ読み手に正確に伝えたい現れでもあるのです。

話しを元に戻しますが、広告は記憶されなければ意味がありません。そして記憶されるためにはオーディエンスに「考える余裕」を与えなければならないのです。簡明直截な広告は一見合理的でコミュニケーション効率がよいように思われがちですが、意外にも記憶に残らないものなのです。

また別の観点からもアピールの強い広告は現在のような時代ではむしろ逆効果となります。たとえばどこの世界に「私は素晴らしい人間です」と大手を振って自慢する人がいるでしょう。広告主は気づいていないでしょうが、アピール広告は自らを恥ずかしげもなく自慢している広告とも言えます。そのような単刀直入な表現をしても現在ではネットで検索すればすぐに本性がばれてしまいます。このようなアピール広告が多いことが広告によって商品が売れない要因ともなっているのです。

ではどのような広告が望ましいのか。「私は素晴らしい人間です」という意味をオーディエンス自らが想起してくれるような表現がこれからの広告には欠かせません。

これが「メッセージ性」のある広告なのです。前述の異化と自動化でお話ししたように、あまりにも分かりやすい言葉は文字だけが素通りしてしまいますが、オーディエンスに僅かでも考える余裕を与える広告は、必ず記憶に残ります。そしてそのインパクトが強ければ強いほどリコール(思い出し)の確率が高くなってきます。広告ではビジュアルがそのインパクトの役割を担っています。

商品広告における最大のメッセージは、自社商品のアピールではなく顧客やマーケットの抱えている課題(アサイメント)の提示とそのソリューションの紹介になります。ここで重要なのはとかく顧客ニーズを叫びがちですが、顧客にとってニーズはすでに把握しているものであり、そのための情報収集はすでに行っているはずです。したがって余程インパクトのある広告でない限り見逃される危険性があります。一方課題はまだ顧客が気づいていないことも多く、それを提示することで顧客に対して「気づき」を与えることになります。これは非常に記憶定着率とリコールが期待できるものなのです。

課題の探索手法などについては、すでに本ブログで「ASICAモデル」の紹介をしていますので、紙幅の関係上ここでは割愛します。

また企業広告やブランド広告の場合は、顧客のみならず社会が抱えている課題に対して自社の技術や商品、あるいは人材でどのように対応できるのかを述べることが重要です。ここでも社会のニーズではなくあくまでも課題探索が肝心です。つまり、企業の存在価値は社会をよりよくすることにあり、そのためには社会や国民が気づいていない課題を明確にし、そのソリューションを提示することなのです。しかし社会を相手にする課題となるとかなり大がかりなソリューションが必要となりますので、そこまで行かなくても課題提示とそれに対応する姿勢を述べるだけでも効果があると考えています。

「アピールからからメッセージへ」の姿勢が、よいメッセージ広告を作り上げる最高のトリガーとなるのです。

上司の説得の仕方

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ⑧
 

《質問》

我が社は中堅よりもやや小さい中小企業の部類に入り、広告宣伝予算はそのつど策定されておりますが、策定の根拠はあまり明確ではありません。宣伝担当は私を含めて3名です。仕事内容は僅かな雑誌広告とWEBサイト(あまり情報は入っていません)、そしてカタログと展示会が主となっています。ここ数年宣伝活動は代わり映えせず、なんとか新しい取り組みを行いたいと上司に提言することがあるのですがほとんど却下されてしまいます。その理由は「予算がないから」です。上司の気持ちも分かりますが、このままでは同じ仕事の繰り返しで、私以外の部員の士気も極端に低下しつつあります。上司を上手く説得して新しい提案をどんどん取り入れて我が社の宣伝部門の改革を行いたいと考えています。相談室にお願いするのは的外れかも知れませんが、上司を説得するよい方法があればご教授いただけないでしょうか(部品メーカー宣伝チーム)

 

《回答》

この種の相談はよく受けるのですが、回答をここで行うのには少し抵抗があります。それはこのブログを当該上司が読んでいるかも知れないからです。しかしその上司にもまた上席者がおります。つまり貴方の提案を受け入れるのには上司の上司を貴方の上司が説得する必要があるのです。したがってここでは貴方とその上司の参考のために私の考えを述べたいと思います。

貴方がいくら優れた提案をしても予算がなければ通してもらえないのはどの企業でも日常的にあります。ここでは二つの大きな課題が潜んでいます。

一つは所謂ファンドとしての広告宣伝費全体の予算がどの程度あるかと言うことです。広告宣伝活動はいわば企業同士の戦争に用いる武器の調達資源になります。これが少ないと余程の優秀な武器(優秀な企画)がない限り勝つことはできません。

 広告宣伝費の予算策定の手法ですが、さまざまな手法がある中で最も多く用いられているのは「前年度売上げに対する比率計算」です。たとえば前年度売上げが100億とします。そして宣伝予算比率を売上高の0.5%とすれば、広告宣伝費は5000万円になります。この比率は各社によって異なりますが、BtoB業界ではおおむね0.50.8%程度と捉えて良いと思います。つまり競合企業と戦争を行うのにどの規模の武器があれば勝てるのか、がその比率の根拠になります。もし相手の競合企業が御社の倍の売上げを持っているとしたら広告宣伝費はほぼ倍の予算を持つことになりますから、なかなか難しい闘いを強いられることになります。

こんな状況下でおそらく無理をして闘わず、現状維持のままなんとか生きながらえようとする姿勢が、宣伝予算策定の根拠が明確になっていない理由だと考えます。企業によっては必ずしもこの手法を否定することはできませんが、このままでは御社は一向に成長することはないでしょう。

なぜなら、広告宣伝費というのは経費ではなく「投資」の概念があるからです。とりわけBtoB業界は商品の認知から購買まで長ければ数年かかることもあります。だから広告宣伝費は数年後の受注のための投資と考えるわけです。私の経験でも、広告宣伝費を極端に増減した反動は25年後に現れてきます。これはまさに「投資」と同じ考えです。

御社の場合はどのような策定手法が好ましいか分かりませんが、まず前年度売上げ(単体)の0.6%程度を確保すべきだと思いますし、この数字を経理と予算折衝するときに明確に示す必要があります。有価証券報告書を見れば同種企業の売上高広告宣伝比率は計算できますからまずこのデータを整備することです。ただ有価証券報告書で言う広告費と現実のそれとは若干の違いがあります。企業によってはたとえばカタログなどは広告費としないところもありますから、多少の誤差が出てきますがこの際それはあまり気にしない方がいいでしょう。

まずはこのようにして毎年何らかの根拠のある広告宣伝予算の確保に努めることが重要な課題です。けっしてその場限りのお手盛りで策定すべきではありません。とりわけ経理部門は数字しか見ていませんから、次年度の景気が芳しくないと予測すれば策定比率を落としてくる場合が多々ありますが、ここは頑としてその比率を守ることが重要なポイントになります。

私が広報の責任者になった時点では売上高広告宣伝比率は0.6%でしたが、それを10年かけて1.3%にまでもっていきました。ずいぶん無茶なやり方だと言われましたが、それによって数年後には企業ブランドは向上し売上げも着実に伸び、やはり宣伝費は「投資である」ことを実感したものです。

まず上司には予算折衝に於いて適正な予算確保が経常的に行えるよう経理部門を説得してもらう必要があります。

話しは戻りますが、そのようにして予算が確保できたとしても競合企業の半分程度にしかならなかった場合にどうするのか、です。競合企業と似たような当たり前の広告やカタログ、展示会を行っていては勝てるはずはありません。何しろ武器は半分しかないわけですから。でも必殺の戦法があります。武器の数は半分でも武器の質を競合企業の倍にすればよいのです。ここで広告宣伝の「質」の課題が生まれます。競合企業ができないような奇抜なアイデアがこのときは物を言います。

おそらく貴方の提案はその「質」に関してのものだと考えますが、それがなかなか上司に納得してもらえないことは私も十分理解できます。上司には予算の範囲内で業務をこなす責任がありますから、予算以上の提案をされても即座に承認できないのです。ここは貴方が辛抱強くその提案の理由と予測できる効果を述べて説得に当たるしかありません。そのときに「宣伝は投資であるから数年後に効果が現れる」ことをしっかり説明することです。それからもう一つ重要なこと。貴方の提案が「貴方の上司の上司から、貴方の上司が評価される」内容であることを念頭においた方がいいでしょう。本来上司の評価などどうでもよく、むしろマーケットや社会の評価を優先すべきですが、この際どうしてもやりたい企画があるのなら仕方がありません。

最後に一つ。えてして広告宣伝部門はコストセンターとみなされ、経費の削減対象になりやすいのも事実です。しかし一方で、さまざまなメディアで獲得した見込み客(引き合い)を展示会で最終的に受注に結びつけるなど、利益に大きく貢献しています。さらにブランディングの観点から見れば、510年にわたる長期の広告宣伝活動は、見えない資産であるブランドの形成に役立っています。このことから、広告宣伝部門はプロフィットセンターであることを粘り強く上司や経理部門に訴えることが何よりも大切なことです。

そうすれば時間はかかるかも知れませんが徐々に貴方の提案が受け入れられ、御社の業績に寄与してくるでしょう。頑張ってください。

インターナルマーケティングについてのご相談

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ⑦
 

《質問》

現在トップダウンでインターナルマーケティングに取り組むよう指示が来ました。どうやら弊社の社長がどこかの講演会で感激したらしく、我が社にもそのまま導入したいことがその理由のようです。プロジェクトには外部のコンサルタントが主導するように聞いていますが、正直なところインターナルマーケティングがどのようなもので、どんな効果があるのかよく分かりません。我が社ではお恥ずかしいですが巷で評判になっている新しい考えや仕組みづくり(特にカタカナ用語が多いです)に即座に反応して社内に大号令が発せられるのですが、未だにそれといった効果があるようには思えません。このインターナルマーケティングがどのようなものかご教示いただくようお願いします。(建材メーカー人事部)

 

《回答》

御社の事情はよく理解できます。最近マーケティングやブランディング分野に於いても新しい仕組みがどんどん提示され、それをいち早く導入しなければ、という焦燥感に惑わされている企業が少なくありません。

まず結論を申し上げますと、インターナルマーケティングはとりわけBtoBビジネスを展開する上で予想以上の効果を生むことが可能です。しかしそれにはプロジェクトの完全性が要求されますし、中途半端な活動ではかえって企業効率の低下をもたらしますので注意が必要です。

インターナルマーケティングに取り組む上での課題や取り組み体制についてお話しする前に、まずインターナルマーケティングそのものについて説明しておきます。

インターナルマーケティングはその言葉通り、社内の各部署を顧客と見なして接するコミュニケーション活動の一環として捉えられます。その結果がマーケティングに寄与すると考えて良いかと思います。

 たとえば貴方は人事部に所属されていますが、その隣にはおそらく総務部や企画室などがあると思います。それらの部署を社内の同僚や一員としてみるのでなく、顧客として接するのです。ここでは社内の仲間同士によるいいかげんなコミュニケーションや仕事は許されず、顧客に対するそれと同様に真剣勝負が要求されます。このように書くとなんだか堅苦しくてむしろ社内の人間関係そのものがぎくしゃくするように思えますが、そんなに難しく考える必要はありません。

拙著「ASICAれ!」に詳しく述べておりますが、顧客に対して最も重要な接し方は「いかに顧客に喜んでいただけるか」というホスピタリティが原点になります。この考えをそのまま社内に持ち込むわけです。貴方の隣の部署がどのようにすれば喜んでもらえるのか、それを考えながら通常業務を行っていくことが前提になります。もっと簡単に言えば、隣の部署が仕事をしやすいように、あるいは成果を上げやすいように関連情報や資料を提供したり、場合によれば作業の手助けをすることになります。

重要なのは単なる活動ではなくあくまでも企業の活性化と業績によい結果をもたらすことですので、「相手部署の成果が上がる」ことを目的にサポートしていくわけです。「自部署ではなく他部署の成果を上げる」ことがキーポイントになります。

このように自分のまわりの部署にいかに喜んでもらえるかを念頭において仕事を進めることで、お互いのコミュニケーション効率は格段に向上しますし、なんと言っても社内に活気が出てきます。そして相手に喜んでもらえるように仕事をすれば、今度は相手がこちらを喜ばせるようにさまざまな協力をしてくれるようになってきます。所謂互恵精神が自然に定着してくるようになり、それが社内風土にまで昇華する可能性もあります。

前段でインターナルマーケティング活動には完全性が要求されると言いましたが、それについてお話しします。これは大変重要なことです。

まず企業には多くの部署がありますが、中心には言うまでもなく社長が存在し、その外側には社長室や財務部があります。企業によってその解釈は違うかも知れませんが、一般的にはその後人事部や総務部が位置し、それに続いて開発部や製造部、そして広報部や宣伝部があり最後にもっとも企業の外側に営業部やサービス部が存在すると思われます。

 つまり、社会やマーケット、顧客に最も近いところに位置する部門は営業部やサービス部なのです。この流れ、要するに社会やマーケット、顧客に近い部署から中心に位置する社長までの組織フローをまず明確にすることがインターナルマーケティングを行う出発点になります。

そして重要なポイントは、前述した「喜んでもらう」つまりホスピタリティを提供するのは必ず自部署よりも外側(社会やマーケットに近い)の部門に対して行うことです。たとえば仮に前述のような組織フローであれば、人事部や総務部はその外側にある開発部や製造部、広報部、宣伝部、営業部、サービス部に対してホスピタリティを提供することになります。

 簡単に言えば内側の自部署よりも外側の部門がいかに仕事をやりやすくできるかの手助けをすると言うことです。こうして考えてみると組織の中心(もっとも内側)に存在する社長は、言うまでもなくすべての部門にホスピタリティを提供することになりますが、じつはこれが企業運営で最も重要な要素なのですが、意外とこれを重視している企業はそんなに多くはありません。

このように進めていけば最終的には顧客に最も近い場所にいる営業やサービス部門は全社からホスピタリティを受けることになり、そして営業やサービス部はその外側、つまり社会やマーケット、顧客にホスピタリティを提供する理想的な企業体制が完成するわけです。

このホスピタリティフローをよく見れば経営トップから最終ターゲットである社会や顧客にホスピタリティの「風」を送るという意味で「高気圧型ホスピタリティ」と言えます。しかし一方で現在多くの企業は逆の流れになっていないでしょうか? 社長はともかく財務部が最近は大きな力を持ち、各部署は予算獲得などで財務部に頭を下げて回ったり、顧客はそっちのけで社長や役員の意見に右往左往させられる光景はまさにインターナルマーケティングには無縁のフローなのです。私はこれを上層部に向かってホスピタリティの「風」を送る「低気圧型ホスピタリティ」と言っていますが、こうなれば企業は間違いなく凋落の一途を辿ります。

よく「内向きの社風」だとか「外向きの社風」などといった言葉を耳にしますが、それは上述したホスピタリティフローのことを言っているのです。

高気圧型のインターナルマーケティングは企業を発展させますが、低気圧型のそれは企業活動を硬直化することを充分念頭において取り組まれた方が良いと思います。

最後に、一言。外部コンサルを使って活動をはじめると言うことですが、インターナルマーケティングは社内だけで十分対応できる活動です。

広告効果測定についてのご相談

BtoBコミュニケーション Q&Aシリーズ⑥
 

《質問》

我が社では年々広告宣伝費が削減され、満足できる広告活動ができない状況です。その理由は弊社の経理部が「宣伝部はコストセンターだから極力広告コストを削減することが会社の利益に貢献できるため。さらに広告は効果があるのかどうかも曖昧であり、そのような不確実な業務に多大なコストは割けない」ということです。ここで質問なんですが、経理部を説得するために広告効果の測定をきちんと行い、そのデータをもとに予算折衝に臨みたいと考えており、そのための有効な効果測定手法があればご教示いただきたいと思います。(機械メーカー)

 

《回答》

広告宣伝費の削減は所轄部門にとっては悩ましい課題であり、近年ますますその傾向が強くなっていますね。その要因は何もかも「数字」で把握したがる経理部門の特性にあるようです。

まずご質問の広告効果測定についてですが、現在さまざまな効果測定手法が存在・提唱されています。しかし私はそのいずれもが明確な「広告効果」を測定するものではなく、特定の数値やデータを効果と称してカムフラージュしているに過ぎないと考えています。

たとえば広告のリーチやCPMなどの測定などは簡単にできますが、だからといってそれが効果に直結するものではありません。単にどれだけリーチしたか、あるいはどれだけ安価に到達させたかを見る指標としては理解できますが、それがどうした、と言うのが私の考えです。

広告効果の理解の仕方は比較的簡単です。というより、広告の特性を難しく考えず単純に割り切って役割分担に応じた効果指標を設定すればいいだけのことです。

まずマス媒体。とりわけBtoB企業ではマス広告によって商品が売れることはまずありません。したがってマス広告の効果測定指標は「引き合い件数(カタログ請求/問い合わせ)」と割り切るべきです。これは後に述べる最終の効果指標となる「受注額」の基盤である「見込み客」の獲得数を意味します。

次に広告かどうか微妙なメディアにカタログがありますが、これは広告と言うよりむしろセールスのための補助資材と理解できます。BtoB企業で素晴らしいカタログがあれば受注に結びつく可能性はあります。しかし大部分はカタログを補助資材として使用する営業担当の商談スキルによって受注の可否が問われます。

 したがってカタログの効果指標は「営業担当がどれだけ有効に商談できるか、の全体構成やデザイン/コピー」になってきます。しかしここで問題なのは、各社によって営業スキルも違えば営業スタイルも異なります。それぞれの営業風土に合致したカタログづくりがじつは最も重要なのですが、残念ながらどの企業も同じように製品説明に終始しているのが現状です。

WEBサイトの効果もマス広告と同様に「引き合い件数」が効果指標になります。オンラインショップサイトを持つ企業があるかも知れませんが、オンラインサイトは営業の場そのものであり、広告とは理解できませんので効果指標は単純に営業成績(受注額)となります。

そして展示会はもっとも効果が明確になりやすいメディアと言えます。展示会での効果指標はズバリ「受注額(商談額)」です。とかく展示会では自社ブースや展示会全体の来場者数を効果指標にしがちですが、これは明らかに間違っています。

そして重要なのは展示会での効果を上げるにはどうすればよいか。上述したマス広告やWEBサイトでの引き合い、つまり見込み客をどれだけ展示会に呼び込めるかにかかってきます。

簡単に言えば、マスメディアやWEBで得られた見込み客(潜在顧客)を「顧客」に転換する、言いかえれば見込み客の「刈り取り場」がじつは展示会なのです。したがって、展示会でいくら来場者が溢れかえって一見繁盛しているように見えても、彼らが見込み客でなければ何の意味もありません。

一昔前までは展示会は広報の場としても捉えられていましたので、来場者が多ければ社名や商品の露出機会が増えたことによるPR効果があったとされていましたが、結局刈り取り場の認識がなければ受注には結びつかず、展示会には人は来るが売上げにはあまり寄与しない、といった短絡的な理解に結びついてしまいます。

ところが展示会での効果指標が受注額となればまた厄介な事柄が生じてきます。BtoCならともかくBtoBの場合は、引き合いから受注まで1年以上かかるケースが少なくありません。そのために展示会事業で重要なのは、展示会での商談結果とその後のフォローを追跡できる「引き合いトラッキングシステム」の構築が重要なポイントになります。これを行わないと、結局当該商品の受注の根拠が不明確になり、展示会効果が明確に把握できないことになってしまいます。

こうやって考えてみるとすべての広告効果指標は「受注額」になります。マス広告はその前衛の役割を果たしており、展示会が最終ゴールと言えるでしょう。

ここで広告効果指標を「受注額」とすると、大きな問題が立ちはだかります。

前述のカタログの部分でお話しした営業担当の商談スキルが受注に大きく影響するからです。このスキルは数値として明確にできない「変数」ですから、効果測定の方程式には組み込むことはできません。私は広告効果測定をあまり重視しない理由がここにあります。乱暴な言い方かも知れませんが、商談スキルの低い営業担当を抱えている企業は、どんなに優れた広告を行っても最終目標である受注確保には繋がらず、結局その結果が広告を悪者扱いにしているのが正直なところです。

さてご質問の前段にある宣伝部はコストセンターという考え方は間違っています。経理部門は単純に宣伝費というコストを管理する部門だからそのように理解しているのでしょうが、広告はたとえばブランド広告や展示会での説明員の応対など、ブランドイメージの形成に大きな役割を果たしています。今やブランドはエクイティ(資産)と理解されています。しかしブランド価値やレピュテーションは数字には表れてきませんから、宣伝業務のコストばかりに目が行ってしまいそのように捉えられるのでしょう。

宣伝部はコストセンターではなくプロフィットセンターであることを再認識すべきだと思いますし、予算折衝時にもこのあたりをもっと協力に説得することが不可欠です。

ご質問の回答になっているかどうか心許ないですが、要するに各メディアの特性から効果指標がそれぞれ異なることと、展示会での効果がじつはマスメディアの広告効果に依存していることをきちんと整理してデータ化すべきだと考えます。そしてくどいようですが、広告効果の最終目標は数字では把握できない商談スキルに依存いていることが、広告効果測定をいまいち信用できない要因になっていることをもっと経理部門にアピールすべきだと考えています。

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河内英司(かわちえいじ)
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京都教育大学教育学部特修美術科卒業。電気機器メーカーにおいて一貫して広報宣伝業務に従事。広報室長・コーポレートコミュニケーション室長を経て、2014年3月退職。  現在、カットス・クリエイティブラボ代表。(一社)日本BtoB広告協会アドバイザー。BtoBコミュニケーション大学校副学長。(独)中小企業基盤整備機構 販路開拓支援チーフアドバイザー
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